Lei ha fondato la Bank of Shanghai trent'anni fa; potrebbe illustrarci brevemente la sua storia?
La Bank of Shanghai è stata fondata nel 1995 con il nome di “Shanghai City United Bank”, nata dalla fusione di 99 cooperative di credito cittadine di Shanghai. Nel 1998 è stata ribattezzata “Bank of Shanghai” (BOS) e nel 2016 è stata quotata alla Borsa di Shanghai. Oggi, la BOS conta 300 filiali nella Cina continentale, due controllate a Hong Kong, una controllata specializzata nella gestione patrimoniale e una nella gestione del patrimonio a Shanghai. Alla fine del terzo trimestre del 2025, il totale delle attività della banca ha raggiunto i 3,31 trilioni di RMB.
BOS è anche uno dei primi istituti finanziari ad aver accolto azionisti stranieri: come è avvenuto tutto questo?
Si tratta infatti di una delle nostre caratteristiche distintive. Già nel 1999 e nel 2001 abbiamo accolto tra i nostri azionisti, in successione, l’IFC e poi HSBC. Dal 2014, Banco Santander è il nostro principale azionista straniero, con una partecipazione del 6,54% delle nostre azioni. Ad oggi, BOS ha instaurato rapporti di corrispondenza con oltre 1.200 banche in 111 paesi e regioni in tutto il mondo e ha stretto partnership strategiche con le principali banche locali in Europa, nelle Americhe e nel Sud-Est asiatico.
Qual è stato, secondo te, il momento decisivo del tuo percorso nel campo dello sviluppo internazionale?
La partnership con Banco Santander nel 2014. Questa collaborazione va ben oltre una semplice partecipazione azionaria: lavoriamo insieme su connettività, sviluppo commerciale, innovazione e scambio di conoscenze (in ambiti quali il corporate banking, il retail banking, i mercati finanziari e l’innovazione tecnologica).
Santander ha persino istituito un team dedicato con sede direttamente presso la nostra sede centrale di Shanghai, mentre noi abbiamo creato un International Desk specializzato. Insieme, abbiamo organizzato seminari sul commercio transfrontaliero nell’ambito dell’iniziativa “Belt and Road”, nonché eventi di matchmaking per i clienti in occasione della China International Import Expo.
Nel 2000 è stata inoltre costituita l’alleanza “Bank of Shanghai”, che riunisce Shanghai, Hong Kong e Taiwan, una partnership strategica al servizio dei clienti di tutte e tre le regioni. È stato proprio grazie a questa alleanza che abbiamo realizzato il primo prestito sindacato interregionale tra Shanghai, Hong Kong e Taiwan, nonché il primo prestito sindacato diretto offshore destinato alle imprese della Zona di libero scambio di Shanghai.
CPotrebbe fornirci un esempio concreto di un cliente che avete assistito con successo a livello internazionale?
Prendiamo il caso di un fornitore di terminali intelligenti: un’azienda che concentra tutta la propria capacità produttiva in Cina, concentrando al contempo i propri sforzi commerciali interamente sul mercato globale. Con una chiara traiettoria di crescita al rialzo, l’azienda aveva urgente bisogno di una banca in grado di fornire soluzioni di servizi per la catena di approvvigionamento sia a livello nazionale che transfrontaliero. Abbiamo prontamente proposto “BOS E-Chain”, il nostro prodotto di punta per il finanziamento online della catena di approvvigionamento, che risponde alle esigenze di finanziamento sia dei fornitori a monte che degli acquirenti a valle, sia sul versante degli acquisti che su quello delle vendite. Si tratta proprio del tipo di soluzione integrata che mancava al mercato: le offerte esistenti erano troppo frammentate, scarsamente coordinate e i costi di comunicazione legati alla gestione di più banche erano decisamente troppo elevati.
Quali sonosono state le vostre principali sfide in questa espansione internazionale?
Il nostro principale vincolo è di natura normativa: attualmente BOS non dispone di filiali all’estero, il che significa che non siamo in grado di ottenere tempestivamente informazioni di prima mano sulle leggi locali, sulle politiche finanziarie, sugli sviluppi del mercato o sulle condizioni operative delle aziende. Per ovviare a questa situazione, ci affidiamo a società di consulenza globali come Altios, per accedere alle informazioni più aggiornate sui mercati internazionali. Si tratta di una collaborazione che riteniamo essenziale e che desideriamo approfondire.
Come ritiene che si evolverà il panorama internazionale per i suoi clienti delle PMI e delle medie imprese nei prossimi anni?
Il paradigma è cambiato radicalmente. Considerare l’internazionalizzazione come una semplice espansione commerciale all’estero è un modo di pensare ormai superato. Le aziende che vogliono sopravvivere e prosperare devono intraprendere una profonda trasformazione su tre fronti.
Il primo è il rafforzamento della resilienza della catena di approvvigionamento: occorre passare da un’ottimizzazione globale incentrata su un unico punto a un approccio più regionalizzato e basato su ridondanze integrate. Il nearshoring e la regionalizzazione non sono più semplici opzioni, ma necessità imprescindibili.
La seconda dimensione è quella ESG. Non si tratta più di un semplice valore aggiunto dal punto di vista etico né di uno strumento di comunicazione: è diventata una condizione imprescindibile per l’accesso al mercato. Le aziende devono prenderla sul serio, anche avvalendosi attivamente degli strumenti finanziari offerti dalle banche a questo scopo, come i prestiti legati alla sostenibilità (Sustainability-Linked Loans).
La terza dimensione è rappresentata dalla trasformazione digitale e dall'intelligenza artificiale. I flussi di lavoro digitali tradizionali non sono più sufficienti. È necessario passare a ecosistemi guidati da agenti di intelligenza artificiale, in grado di gestire processi decisionali complessi e di soddisfare i crescenti requisiti di conformità normativa.
In questo contesto, quale modello di internazionalizzazione consiglieresti come priorità?
Partnership commerciali. Si tratta del modello più agile e più adatto al contesto attuale. Un partner come Altios può, ad esempio, fornire costantemente informazioni affidabili e supporto consulenziale per la nostra cooperazione interbancaria transfrontaliera e per i futuri clienti internazionali. Può inoltre mettere a frutto le proprie capacità di intermediazione per facilitare la comprensione reciproca e la collaborazione tra le banche cinesi nazionali e le medie imprese all’estero.
Infine, quali competenze saranno determinanti per il successo internazionale di domani?
Il successo internazionale di una banca non sarà più misurato dal numero di filiali aperte all’estero o dal personale multilingue assunto. Con la profonda evoluzione dell’intelligenza artificiale, dell’economia on-chain e dei contesti geopolitici, le competenze fondamentali per il successo globale sono cambiate radicalmente. Ciò che fa la differenza oggi è una sintesi sofisticata di digitalizzazione, agilità culturale e governance tecnologica. L’ingegneria finanziaria tradizionale rimane necessaria, ma non è più sufficiente.
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