Pourriez-vous, en quelques mots, présenter Helaba, la Landesbank Hessen-Thuringe, ainsi que son histoire à l'international ?
Michael : Helaba fait office d’institution centrale pour les caisses d’épargne de la Hesse, de la Thuringe, de la Rhénanie-du-Nord-Westphalie et du Brandebourg, ce qui fait de nous un partenaire solide pour 40 % des caisses d’épargne allemandes au sein du Sparkassen-Finanzgruppe (S-Group). Notre modèle économique allie la banque d’entreprise traditionnelle aux activités sur les marchés des capitaux, en combinant les services bancaires aux grandes entreprises, une plateforme complète de produits et de services, ainsi que le développement conjoint des marchés avec les caisses d’épargne. À l’international, Helaba est passée du statut de banque essentiellement régionale à celui de partenaire fiable pour les entreprises allemandes et internationales, en mettant particulièrement l’accent sur les entreprises orientées vers l’exportation. Notre développement repose sur trois principes fondamentaux : la proximité avec les clients, la mise en commun des expertises au sein du S-Group et une orientation claire vers les activités internationales. Nous sommes aujourd’hui un partenaire clé pour plus de 300 caisses d’épargne et leurs entreprises clientes en Allemagne, leur permettant ainsi de proposer des services professionnels en matière de commerce international. Nous nous considérons comme un fournisseur de solutions pour les activités internationales de nos clients directs et des caisses d’épargne, complétées par des partenariats tels que celui conclu avec Altios.
Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
Michael : Je distingue plusieurs étapes importantes. Tout d'abord, la décision délibérée d'accompagner systématiquement nos entreprises clientes tournées vers l'exportation à l'étranger grâce à des financements structurés, des opérations de couverture et des services de paiement.
Deuxièmement, notre position bien établie en tant que fournisseur de solutions pour les activités internationales des caisses d'épargne : grâce à notre ancrage au sein du S-Group, nous avons considérablement développé notre activité à l'international.
Troisièmement, les solutions de plateformes numériques telles que vc trade et la place de marché SPRING, qui permettent la normalisation, l'automatisation et une répartition plus efficace des risques.
Enfin, des partenariats tels que celui conclu avec Altios, qui élargissent notre approche au-delà du financement et de la couverture des risques pour inclure l'entrée sur le marché, le choix des sites et la mise en place de structures locales.
Y avait-il un pays ou un marché qui revêtait une importance particulière pour Helaba ? Pourquoi ?
Michael : Pour nous, ce n’est pas tant un pays en particulier qui importe, mais plutôt des segments de clientèle et des régions spécifiques. L’Europe constitue notre base la plus solide, car c’est là que la plupart de nos clients PME entament leur internationalisation : pénétration de marchés, acquisitions et implantation de sites de production et de vente. L’Amérique du Nord et du Sud ainsi que l’Asie revêtent également une importance considérable, car bon nombre de nos clients s’y développent et ces régions constituent des cibles d’exportation clés. Sur ces marchés, nous collaborons délibérément avec des partenaires tels qu’Altios et des banques étrangères afin d’allier notre expertise en matière de financement à une connaissance approfondie des marchés locaux. Nous suivons de près les évolutions géopolitiques et continuerons d’adapter notre stratégie en conséquence.
Quelsquels changements majeurs les entreprises de taille moyenne devraient-elles connaître en matière d'internationalisation ?
Michael : Trois évolutions majeures. Premièrement, l’internationalisation deviendra un choix plus stratégique : choix ciblés de marchés, création de valeur locale, M&A et partenariats, plutôt que la simple ouverture de bureaux commerciaux. Deuxièmement, le développement durable deviendra un moteur encore plus puissant, remodelant les modèles économiques, les chaînes d’approvisionnement et les décisions d’investissement. Troisièmement, l’internationalisation prendra une dimension davantage numérique – du commerce électronique aux plateformes de financement du commerce international –, tandis que le paysage des risques gagnera en complexité, qu’il s’agisse de géopolitique, de chaînes d’approvisionnement, de cyberrisques ou de conformité.
Pourriez-vous nous parler de quelques-unesdont vous êtes le plus fier ?
Iuri : Une entreprise allemande de taille moyenne spécialisée dans l’ingénierie mécanique souhaitait se développer sur un marché non européen. Parmi les défis à relever figuraient des risques politiques et économiques élevés, des conditions de paiement complexes et une expérience locale limitée – alors que des banques concurrentes étaient également en lice pour remporter ce marché. Nous avons mis en place une solution structurée de financement du commerce international et, par l’intermédiaire de notre bureau de représentation, avons ouvert un compte bancaire local adapté aux besoins du client. Cette présence locale et notre réseau sur le terrain ont été les facteurs décisifs qui nous ont permis de l’emporter sur nos concurrents. Résultat : le client a pu pénétrer le marché avec un risque nettement réduit et une structure de financement claire, ce qui lui a permis d’établir une relation commerciale durable avec nous.
Quels dérencontrez-vous rencontrez-vousdans les projets internationaux ?
Iuri : Plusieurs défis se retrouvent dans la quasi-totalité des projets internationaux. L’incertitude géopolitique et la réglementation : les conflits commerciaux, les sanctions et l’évolution rapide des cadres réglementaires accroissent considérablement la complexité. Le contexte financier : la hausse des taux d’intérêt, la volatilité des marchés et le durcissement des exigences réglementaires. Les exigences croissantes en matière d’ESG et de développement durable. Les défis opérationnels sur le terrain : l’administration locale, la fiscalité, les ressources humaines, les chaînes d’approvisionnement et la culture sont souvent sous-estimés. Enfin, la numérisation progresse rapidement dans les transactions de paiement et le financement du commerce, tandis que les cyber-risques et les exigences de conformité augmentent parallèlement. C’est précisément là que nous voyons notre opportunité d’apporter une valeur ajoutée en tant que partenaire fiable.
Avez-vous rencontré des difficultés ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?
Iuri : Trois enseignements ressortent particulièrement. Premièrement, une évaluation précoce et honnête des risques : les clients sous-estimaient parfois les risques politiques ou spécifiques à certains pays ; nous avons donc appris à associer Helaba plus tôt dans le processus d'évaluation globale, en incluant des scénarios et des options de sortie.
Deuxièmement, une évaluation réaliste des capacités de mise en œuvre : lorsque les entreprises se lançaient dans trop de projets à la fois, nous avons appris à insister sur la nécessité d’établir des priorités et à faire appel à des partenaires pour combler les lacunes opérationnelles.
Troisièmement, une communication transparente : lorsque les conditions évoluent en raison d'événements géopolitiques, le fait de discuter dès que possible avec les clients des ajustements structurels à apporter permet de stabiliser ou de revoir à la baisse les projets avant que des dommages plus importants ne surviennent. Les revers nous permettent d'affiner notre perception des risques et d'améliorer la qualité de nos conseils.
Partenariats, filiales propres ou acquisitions : quelle option l'emportera ?
Iuri : Ces trois options resteront toutes d'actualité, mais le choix approprié dépendra de l'entreprise, du marché et de l'objectif stratégique.
Les partenariats permettent un accès rapide au marché, apportent une expertise locale et favorisent le partage des risques, le tout sans coûts fixes élevés. Le recours à des entités propres reste toutefois important lorsqu’un marché revêt une importance stratégique majeure. Les acquisitions s’avèrent judicieuses lorsque les entreprises souhaitent gagner rapidement des parts de marché, acquérir des technologies ou du savoir-faire. Pour de nombreuses entreprises de taille moyenne, une approche par étapes s’avérera optimale : commencer par des partenariats, puis se développer via des structures locales ou des acquisitions en cas de succès. C’est précisément dans ce domaine qu’Helaba et ses partenaires, tels qu’Altios, peuvent aider à définir la bonne séquence d’actions.
Quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer à l'avenir ?
Michael : Les partenaires comme Altios font le lien entre la stratégie et la mise en œuvre opérationnelle. Je distingue trois rôles.
Tout d'abord, des intermédiaires entre le marché et l'entreprise, qui expliquent comment fonctionne réellement un marché, ses règles et ses pièges.
Deuxièmement, les partenaires chargés de la mise en œuvre sur le terrain, qui apportent leur soutien aux structures locales, au personnel, à l'administration et à la mise en conformité lorsque les entreprises de taille moyenne manquent de ressources.
Troisièmement, Altios et Helaba se complètent parfaitement : Altios apporte sa connaissance du marché et son expertise opérationnelle, tandis qu’Helaba apporte sa vision financière. Pour le client, cela se traduit idéalement par une offre intégrée, de l’idée initiale jusqu’à la mise en œuvre.
Quelles compétences seront essentielles pour réussir à l'international ?
Michael : Quatre compétences se démarquent.
Tout d'abord, la clarté stratégique : une compréhension précise des raisons pour lesquelles vous pénétrez un marché, avec quelles offres et sur quelle durée.
Deuxièmement, les compétences interculturelles et organisationnelles : savoir gérer la diversité des cultures, des modes de travail et des pratiques commerciales.
Troisièmement, les compétences en matière de financement et de gestion des risques : compréhension des structures de financement, des risques liés aux devises et aux pays, de la conformité et des critères ESG.
Quatrièmement, la capacité à coopérer : travailler sur un pied d'égalité avec les banques, les consultants et les acteurs locaux, et tirer pleinement parti des réseaux.
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise de taille moyenne qui souhaite se développer à l'international ?
Iuri : Tout d'abord, concentrez-vous plutôt que de vous disperser : choisissez soigneusement vos marchés cibles, établissez des priorités et définissez des critères de réussite clairs.
Deuxièmement, impliquez vos partenaires dès le début : votre banque habituelle, des banques spécialisées comme Helaba ou des partenaires d'internationalisation comme Altios. Tirez parti de l'expérience des autres plutôt que de tout faire tout seul.
Troisièmement, gérez activement les risques : identifiez-les, structurez-les et atténuez-les à l'aide d'instruments de financement du commerce, d'assurances, de la conception de contrats ou de partenaires locaux. Une bonne gestion des risques n'est pas un frein à la croissance, mais un moteur de celle-ci.
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