Quelles ont été les étapes clés qui ont marqué le développement de la présence internationale du Crédit Agricole ?
L'internationalisation du Groupe Crédit Agricole a connu plusieurs étapes décisives, marquées par des acquisitions stratégiques et des réorganisations. L'année 1996 a constitué un tournant décisif avec l'acquisition de la Banque Indosuez, une opération qui a permis au Groupe de s'implanter simultanément en Asie, en Europe, en Amérique du Nord et en Afrique du Nord. Cette intégration a jeté les bases de notre présence mondiale développement.
Quelques années plus tard, l'acquisition du Crédit Lyonnais a consolidé notre présence internationale, renforçant notamment notre position sur le continent américain. D'ailleurs, le siège new-yorkais du Groupe est aujourd'hui encore celui de l'ancienne filiale Crédit Lyonnais Americas.
Une nouvelle phase d’ développement s s’est ensuivie entre 2005 et 2006, avec des acquisitions en Italie, en Ukraine, au Portugal, en Serbie et en Grèce visant à consolider davantage nos positions en Europe et dans le bassin méditerranéen. Toutefois, ces opérations ont donné des résultats mitigés et ont été suivies par la crise financière de 2008, ce qui a déclenché une période de recentrage et de cession d’actifs à partir de 2010.
Aujourd’hui, cette phase est derrière nous. Le Groupe affiche une ambition européenne renouvelée, portée par les perspectives définies dans notre plan à moyen terme ACT 2028. Dans ce cadre, le Crédit Agricole vise à porter à 60 % d’ici 2028 la part de son produit net bancaire (PNB) générée à l’international, contre moins de 50 % actuellement.
Avez-vous des regrets concernant ce parcours, et quelles leçons peut-on en tirer ?
En matière de services bancaires aux entreprises à l'international, notamment pour les opérations quotidiennes, chaque pays représente un nouveau départ. Ce n'est pas parce qu'un modèle fonctionne sans heurts dans dix pays qu'il est garanti qu'il fonctionnera parfaitement dans le onzième. Il ne s'agit pas tant d'un regret que d'un sujet de vigilance constante.
Du point de vue du client, cela peut être frustrant. Lorsqu’il entame un véritable dialogue international, il s’attend à bénéficier partout de services bancaires homogènes et sans rupture. Le scénario idéal serait de disposer de plateformes multiservices entièrement intégrées, déployées dans toutes les régions du monde.
À l'avenir, la croissance du groupe Crédit Agricole sera-t-elle principalement tirée par les marchés internationaux ?
Oui. Pour la première fois, la majeure partie du chiffre d'affaires net du Groupe serait réalisée hors de France. Cette ambition repose sur des initiatives très ciblées :
- En Allemagne : La création du Crédit Agricole Deutschland et du Crédit Agricole Savings nous permet de proposer une offre complète, allant de la banque de détail au Mittelstand (PME et entreprises de taille intermédiaire) et, à terme, au « Mittelstand supérieur » (grandes entreprises). Le Groupe était déjà présent par le biais de pôles d’activité spécialisés (Amundi, CACIB, crédit-bail, affacturage), mais cette nouvelle entité apporte une véritable cohésion opérationnelle.
- En Italie : les acquisitions récentes et les ambitions à moyen terme visent à consolider une position déjà solide sur le marché.
- En Europe de l'Est et au Benelux : nous menons des opérations ciblées, telles que l'acquisition de la Bank Lviv (spécialisée dans les PME ukrainiennes) et de la société de banque d'investissement Degroof Petercam.
Sur le plan personnel, quelle réalisation vous rend le plus fier au cours de ce parcours international ?
Une étape majeure se détache particulièrement : l’accélération du développement de Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) le long des axes commerciaux mondiaux. Traditionnellement, la relation client reposait sur un banquier-conseil basé dans le pays d’origine du client, soutenu par un réseau de banquiers commerciaux dans les pays où celui-ci exerçait ses activités. J’ai eu le privilège de vivre cette évolution stratégique qui a consisté à intégrer des banquiers capables de gérer à la fois l’exécution commerciale et le conseil stratégique. Ils agissent en parfaite coordination mondiale à travers des corridors géographiques qui ne passent plus systématiquement par la France.
Cette évolution a permis d'obtenir :
- Un gain de temps et une meilleure adaptation aux besoins de nos clients, qui bénéficient désormais d'un accompagnement cohérent et harmonisé, sans avoir à répéter l'histoire de leur entreprise à chaque franchise locale.
- Une meilleure couverture des axes internationaux (par exemple, les clients asiatiques opérant en Amérique, les entreprises brésiliennes en Europe, etc.).
Cela s'est traduit par un avantage concurrentiel tangible et des solutions clients nettement plus pertinentes. Au final, les clients ont le sentiment d'être soutenus par tout un groupe international, plutôt que par un simple ensemble disparate de succursales. Cela a marqué un tournant majeur dans la manière dont nous accompagnons nos clients professionnels à l'international.
Comment avez-vous structuré l'approche spécifique du Groupe pour les entreprises de taille intermédiaire et les PME, et quels sont vos objectifs pour ce segment ?
Le Crédit Agricole est depuis toujours un acteur majeur auprès des entreprises de taille intermédiaire en France : LCL accompagne une entreprise de taille intermédiaire française sur deux, et nos banques régionales en soutiennent un tiers. Afin de consolider ce leadership, le Groupe a structuré son approche autour de trois piliers complémentaires :
Capital-investissement minoritaire :
Nous avons investi plus de 5 milliards d'euros dans 1 200 entreprises, en consacrant 50 % de nos investissements annuels aux entreprises de taille intermédiaire par l'intermédiaire de nos sociétés régionales de capital-investissement (SCIR) et d'IDIA Capital Investissement. Notre capacité à investir des capitaux à long terme renforce considérablement notre crédibilité auprès des chefs d'entreprise.
Convergence des stratégies d'entreprise :
Les entreprises de taille moyenne sont devenues le point de convergence stratégique de tous les pôles d'activité du Groupe. Les équipes qui se concentraient auparavant sur les grands comptes ou les petites PME se tournent désormais vers ce segment de marché intermédiaire en France et en Europe, générant ainsi des synergies sans précédent.
Élargissement de notre offre « M&A » :
En tirant parti du réseau international de notre branche de conseil, Indosuez Corporate Advisory, nous renforçons notre position dans l'accompagnement des dirigeants à la recherche de cibles d'acquisition ou d'acquéreurs. Notre expertise sectorielle approfondie couvre l'agriculture, l'industrie manufacturière (y compris la défense), les services et les technologies. Cette offre complète parfaitement les capacités d'Altios et permettra de renforcer encore davantage notre partenariat.
Encourager une saine concurrence interne :
Dans le cadre de son plan à moyen terme, le Groupe a pour objectif de devenir la banque de référence d'une entreprise de taille intermédiaire sur trois. Pour y parvenir, nous encourageons une concurrence saine entre les banques régionales et LCL, ce qui favorise à la fois les intérêts des clients et la performance collective.
Cette dynamique s'appuie sur un renforcement des capacités, notamment la mise en place de notre division Mid-Cap, qui fédère l'expertise et coordonne les opérations. L'objectif est clair : mobiliser l'ensemble des atouts du Groupe en amont des grands projets de transformation afin de proposer des solutions rapides, complètes et parfaitement adaptées.
Concrètement, cela implique d’identifier les entreprises de taille intermédiaire prioritaires et de leur affecter des équipes de suivi dédiées. Si cette approche s’avère aussi efficace que prévu, elle sera étendue à l’ensemble du territoire français. Accompagner ces entreprises de taille intermédiaire dans leur « développement » à l’international est essentiel pour consolider notre rôle de banque de référence à leurs côtés. L’Europe constitue la nouvelle frontière pour le Groupe Crédit Agricole, avec une attention particulière portée à l’Italie, à l’Allemagne, à la Pologne, à l’Ukraine et au Benelux.
Dans le prolongement de notre partenariat lancé en 2006, quels conseils donneriez-vousdonneriez-vous à Altiopour pour mieux accompagner les entreprises de taille intermédiaire dans leur expansion internationale ?
Altios est un partenaire de longue date du Crédit Agricole, avec lequel il collabore depuis 2006, et qui n’a cessé d’évoluer aux côtés du Groupe. Afin d’améliorer sans cesse votre accompagnement des entreprises de taille intermédiaire dans leur développement internationale, je pense que vous pourriez vous appuyer encore davantage sur votre expertise sectorielle et votre connaissance locale des industries à vocation mondiale. Lorsque nous sommes face à un PDG, notre crédibilité est bien plus grande si nous comprenons en profondeur son secteur d’activité. De notre côté, pour développer les corridors commerciaux européens et apporter une réelle valeur ajoutée, nous avons choisi de nous concentrer sur quatre secteurs prioritaires : l’énergie, l’agriculture, la santé et la défense (pour répondre aux enjeux souverains).
JeSelon vous, quels sont les principaux changements que les dirigeants de PME et d’entreprises de taille intermédiaire doivent prendre en compte aujourd’hui pour réussir à l’international ?
Pour les entreprises qui souhaitent pérenniser leur croissance à l'international, je pense qu'il faut anticiper plusieurs défis majeurs :
- Complexité géopolitique : La scène internationale devient de plus en plus imprévisible et complexe. Les dirigeants doivent pouvoir compter sur des partenaires capables de décrypter les contextes locaux et d'anticiper les risques systémiques.
- Intelligence artificielle (IA) : bien que l'IA offre des outils puissants (tels que la traduction instantanée ou l'accès rapide aux données), elle ne remplace ni l'expérience, ni le jugement critique, ni la stratégie. Les aspects culturels, humains et liés à la prise de décision restent absolument irremplaçables.
- Réseaux professionnels et partage d'expériences : les PDG doivent tirer parti de leurs réseaux de pairs et s'inspirer des expériences passées des autres. Pour les PME, où la marge d'erreur est extrêmement faible, cette approche permet de gagner un temps précieux. C'est d'ailleurs précisément cette dynamique qui nous a poussés à conclure ce partenariat avec Altios.
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