Erkenntnisse von Crédit Agricole

Was waren die wichtigsten Meilensteine beim Aufbau der internationalen Präsenz des Crédit Agricole?

Die Internationalisierung der Crédit Agricole-Gruppe durchlief mehrere entscheidende Phasen, die von strategischen Übernahmen und organisatorischen Anpassungen geprägt waren. Das Jahr 1996 markierte mit der Übernahme der Banque Indosuez einen Wendepunkt, durch den die Gruppe gleichzeitig in Asien, Europa, Nordamerika und Nordafrika Fuß fassen konnte. Diese Integration legte den Grundstein für unsere globale Expansion.

Einige Jahre später festigte die Übernahme des Crédit Lyonnais unsere internationale Präsenz und stärkte insbesondere unsere Position in Nord- und Südamerika. Tatsächlich befindet sich der Hauptsitz der Gruppe in New York auch heute noch am Standort der ehemaligen Tochtergesellschaft Crédit Lyonnais Americas.

Zwischen 2005 und 2006 folgte eine neue Expansionsphase mit Übernahmen in Italien, der Ukraine, Portugal, Serbien und Griechenland, die darauf abzielten, unsere Positionen in Europa und im Mittelmeerraum weiter zu festigen. Diese Maßnahmen brachten jedoch gemischte Ergebnisse, und es folgte die Finanzkrise von 2008, die ab 2010 eine Phase der Neuausrichtung und der Veräußerung von Vermögenswerten auslöste.

Heute liegt diese Phase hinter uns. Die Gruppe zeigt neuen europäischen Ehrgeiz, angetrieben von den Zielen, die in unserem Mittelfristplan „ACT 2028“ festgelegt sind. In diesem Rahmen strebt Crédit Agricole an, den Anteil des international erwirtschafteten Nettobankertrags (NBI) bis 2028 auf 60 % zu steigern – gegenüber derzeit weniger als 50 %.

Gibt es etwas, das Sie im Rückblick auf diese Reise bedauern, und welche Lehren lassen sich daraus ziehen?

Wenn es um das internationale Firmenkundengeschäft geht, insbesondere um das Tagesgeschäft, ist jedes Land ein Neuanfang. Nur weil ein Modell in zehn Ländern reibungslos funktioniert, ist das noch lange keine Garantie dafür, dass es auch im elften Land einwandfrei läuft. Das ist weniger ein Grund zum Bedauern als vielmehr ein Punkt, den man stets im Auge behalten muss.

Aus Sicht der Kunden kann dies frustrierend sein. Wenn sie beginnen, echte internationale Geschäftsbeziehungen zu knüpfen, erwarten sie überall nahtlose und einheitliche Bankdienstleistungen. Das ideale Szenario wäre der Einsatz vollständig integrierter Multi-Service-Plattformen in allen Regionen der Welt.

Wird das Wachstum der Crédit-Agricole-Gruppe in Zukunft vor allem von den internationalen Märkten getragen werden?

Ja. Zum ersten Mal würde der Großteil des NBI des Konzerns außerhalb Frankreichs erwirtschaftet werden. Dieses Ziel stützt sich auf gezielte Maßnahmen:

• In Deutschland: Durch die Gründung von Crédit Agricole Deutschland und Crédit Agricole Savings können wir ein umfassendes Angebot bereitstellen, das vom Privatkundengeschäft über den Mittelstand (KMU und Mid-Caps) bis hin zum oberen Mittelstand (Großunternehmen) reicht. Die Gruppe war zwar bereits mit spezialisierten Geschäftsbereichen (Amundi, CACIB, Leasing, Factoring) vertreten, doch diese neue Einheit sorgt für echte operative Kohärenz.
• In Italien: Die jüngsten Akquisitionen und mittelfristigen Ziele zielen darauf ab, die bereits starke Marktposition weiter zu festigen.
• In Osteuropa und den Benelux-Ländern: Wir führen gezielte Maßnahmen durch, wie beispielsweise die Übernahme der Bank Lviv (die auf ukrainische KMU spezialisiert ist) und der Investmentbank Degroof Petercam.

Was ist für Sie persönlich die Leistung, auf die Sie auf dieser internationalen Reise am meisten stolz sind?

Ein Meilenstein sticht dabei besonders hervor: die Expansion der Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) entlang globaler Handelskorridore. Traditionell stützte sich die Kundenbeziehung auf einen beratenden Banker mit Sitz im Heimatland des Kunden, der von einem Netzwerk aus Geschäftsbankern in den Ländern unterstützt wurde, in denen der Kunde tätig war. Ich hatte das Privileg, den strategischen Wandel mitzuerleben, bei dem Banker integriert wurden, die sowohl die geschäftliche Abwicklung als auch die strategische Beratung übernehmen konnten. Sie agieren in perfekter globaler Abstimmung über geografische Korridore hinweg, die nicht mehr systematisch über Frankreich führen.

Diese Entwicklung führte zu:

• Zeitersparnis und Mehrwert für unsere Kunden, die nun von einer einheitlichen, koordinierten Betreuung profitieren, ohne ihre Unternehmensgeschichte bei jedem lokalen Franchisenehmer erneut erzählen zu müssen.
• Bessere Abdeckung internationaler Korridore (z. B. asiatische Kunden, die in Nord- und Südamerika tätig sind, brasilianische Unternehmen in Europa usw.).

Dies führte zu einem greifbaren Wettbewerbsvorteil und deutlich zielgerichteteren Kundenlösungen. Letztendlich haben die Kunden das Gefühl, dass ihnen die gesamte globale Unternehmensgruppe den Rücken stärkt – und nicht nur ein loser Zusammenschluss von Niederlassungen. Dies war ein entscheidender Wendepunkt in der Art und Weise, wie wir Firmenkunden international betreuen.

Wie haben Sie den spezifischen Ansatz der Gruppe für Mid-Caps und KMU gestaltet, und welche Ziele verfolgen Sie für dieses Segment?

Crédit Agricole ist seit jeher ein wichtiger Akteur für mittelständische Unternehmen in Frankreich: LCL betreut jedes zweite französische mittelständische Unternehmen, und unsere Regionalbanken unterstützen ein Drittel davon. Um diese Führungsposition zu festigen, hat die Gruppe ihren Ansatz auf drei sich ergänzende Säulen ausgerichtet:

Private-Equity-Beteiligungen von Minderheitsgesellschaftern:

Wir haben über 5 Milliarden Euro in 1.200 Unternehmen investiert und 50 % unserer jährlichen Investitionsmittel über unsere regionalen Private-Equity-Gesellschaften (SCIR) und IDIA Capital Investissement in Mid-Cap-Unternehmen fließen lassen. Unsere Fähigkeit, langfristiges Kapital bereitzustellen, stärkt unsere Glaubwürdigkeit bei den Unternehmensinhabern erheblich.

Konvergierende Geschäftsstrategien:

Mid-Cap-Unternehmen sind zum strategischen Schnittpunkt aller Geschäftsbereiche der Gruppe geworden. Teams, die sich bisher auf Großkunden oder kleine und mittlere Unternehmen konzentriert haben, richten ihren Fokus nun auf dieses Segment des Mittelstands in Frankreich und Europa und erzielen dadurch beispiellose Synergien.

Erweiterung unseres Angebots an „ M&A “:

Durch die Nutzung des internationalen Netzwerks unserer Beratungssparte Indosuez Corporate Advisory stärken wir unsere Position bei der Unterstützung von Führungskräften, die auf der Suche nach Übernahmekandidaten oder Käufern sind. Unsere fundierte Branchenexpertise umfasst die Bereiche Landwirtschaft, verarbeitendes Gewerbe (einschließlich Verteidigung), Dienstleistungen und Technologie. Dieses Angebot ergänzt die Kompetenzen von Altios perfekt und wird unsere Partnerschaft weiter stärken.

Gesunden internen Wettbewerb begrüßen:

Im Rahmen des Mittelfristplans strebt die Gruppe an, für jedes dritte Mid-Cap-Unternehmen zur Hausbank zu werden. Um dies zu erreichen, fördern wir einen gesunden Wettbewerb zwischen den Regionalbanken und der LCL, wodurch sowohl der Kundennutzen als auch die gemeinsame Leistung gesteigert werden.

Diese Dynamik wird durch den Aufbau von Kapazitäten gestützt, insbesondere durch die Strukturierung unseres Mid-Cap-Bereichs, der Fachwissen bündelt und die Abläufe koordiniert. Das Ziel ist klar: Die gesamte Leistungsfähigkeit der Gruppe im Vorfeld großer Transformationsprojekte zu bündeln, um schnelle, umfassende und hochrelevante Lösungen zu liefern.

In der Praxis bedeutet dies, dass vorrangige Mid-Cap-Unternehmen identifiziert und ihnen eigene Betreuungsteams zugewiesen werden. Sollte sich dieses Konzept als ebenso effektiv erweisen wie erwartet, wird es in ganz Frankreich eingeführt. Die Unterstützung dieser Mid-Cap-Unternehmen bei ihrer globalen Expansion ist entscheidend, um unsere Rolle als ihre Hausbank zu festigen. Europa ist das neue Wachstumsgebiet für die Crédit Agricole-Gruppe, wobei der Schwerpunkt auf Italien, Deutschland, Polen, der Ukraine und den Benelux-Ländern liegt.

Aufbauend auf unserer 2006 begonnenen Partnerschaft: Welchen Rat würden SieAltio, , um Mid-Caps bei ihrer globalen Expansion besser zu unterstützen?

Altios ist ein langjähriger Partner des Crédit Agricole, arbeitet seit 2006 mit uns zusammen und hat sich im Laufe der Zeit gemeinsam mit der Gruppe weiterentwickelt. Um die Unterstützung von Mid-Cap-Unternehmen bei ihrer internationalen Expansion kontinuierlich zu verbessern, könnten Sie meiner Meinung nach noch stärker auf Ihre branchenspezifische Expertise und Ihre lokalen Kenntnisse global ausgerichteter Branchen setzen. Wenn wir einem CEO gegenüber sitzen, sind wir weitaus glaubwürdiger, wenn wir seine Branche genau verstehen. Um unsererseits europäische Handelskorridore zu entwickeln und echten Mehrwert zu schaffen, haben wir uns entschieden, den Fokus auf vier Schwerpunktbranchen zu legen: Energie, Landwirtschaft, Gesundheitswesen und Verteidigung (zur Bewältigung staatlicher Herausforderungen).

IchWelche wesentlichen Veränderungen müssen Führungskräfte von KMU und Mid-Cap-Unternehmen Ihrer Meinung nach heute berücksichtigen, um international erfolgreich zu sein?

Unternehmen, die ihr globales Wachstum aufrechterhalten wollen, müssen meiner Meinung nach mit mehreren entscheidenden Herausforderungen rechnen:

• Geopolitische Komplexität: Die globale Lage wird zunehmend unvorhersehbar und komplex. Führungskräfte müssen sich auf Partner verlassen können, die in der Lage sind, lokale Zusammenhänge zu entschlüsseln und systemische Risiken zu antizipieren.
• Künstliche Intelligenz (KI): KI bietet zwar leistungsstarke Werkzeuge (wie Sofortübersetzungen oder schnellen Datenzugriff), ersetzt jedoch weder Erfahrung noch kritisches Urteilsvermögen oder Strategie. Die kulturellen, menschlichen und entscheidungsrelevanten Aspekte bleiben absolut unersetzbar.
• Geschäftsnetzwerke und Erfahrungsaustausch: CEOs müssen ihre Netzwerke aus der Branche nutzen und aus den Erfolgen anderer lernen. Für KMU, bei denen der Spielraum für Fehler äußerst gering ist, spart dieser Ansatz wertvolle Zeit. Genau diese Dynamik war übrigens der Grund, warum wir diese Partnerschaft mit Altios überhaupt erst ins Leben gerufen haben.

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