Quelles ont été les étapes clés du développement de Business France depuis sa création ?
Business France est née de la fusion de deux agences existantes. Nous avons dû concrétiser cette fusion sur le terrain, c’est-à-dire veiller à ce qu’un seul et même acteur soit chargé à la fois de promouvoir l’attrait de la France auprès des investisseurs étrangers et de soutenir l’ développement internationale de nos entreprises nationales. Il s’agissait là de la première phase, entre 2015 et 2017, qui a permis d’établir avec succès l’identité unifiée dont l’agence jouit aujourd’hui.
Vous pouvez analyser notre activité à travers deux indicateurs principaux. Le premier est que la force principale de notre agence réside dans notre connaissance approfondie des décideurs étrangers. Nous savons qui investit, qui achète et qui distribue. C’est là que réside notre force : tirer parti de cette connaissance approfondie du marché pour la transformer en projets concrets et en opportunités commerciales. Lorsque vous rencontrez un investisseur, c’est un acheteur potentiel. Lorsque vous rencontrez un acheteur, c’est un investisseur potentiel. Au sein d’une même organisation, ces rôles ne sont pas toujours tenus par les mêmes personnes, mais ces deux fonctions se rejoignent.
Le deuxième indicateur est que toutes ces activités d’investissement et d’exportation convergent vers un seul indicateur clé de performance (KPI) ultime : la création d’emplois en France. Business France est un créateur d’emplois. La politique publique en matière d’exportation est sans doute la plus rentable en termes d’emploi. Nous mesurons chaque année les emplois créés ou préservés, que ce soit par le biais de nos branches Invest ou Export. Nous avoisinons les 60 000 emplois créés par an. Qui dit emplois dit recettes fiscales et cotisations sociales. Nous pourrions même ajouter une troisième convergence : les collectivités locales. Les exportations partent de France, et les investissements étrangers s’implantent en France. Cela se concrétise souvent sur nos territoires locaux, dans des communes de moins de 20 000 habitants où nos équipes sont activement présentes sur le terrain.
À partir de 2017, nous sommes entrés dans une nouvelle phase en adoptant de manière proactive la loi NOTRe sur la décentralisation régionale, qui a confié aux collectivités régionales de nouvelles responsabilités en matière de développement international. Nous avons pris un engagement très fort en faveur du partenariat, ce qui a donné naissance à la stratégie « Team France Export ». J’utilise souvent cette analogie : il y a de la matière grise en France, et il y en a à l’étranger. Nous sommes la synapse qui permet à l’information et à la dynamique de circuler entre les deux. Sans nous, cette connexion n’existe tout simplement pas. Nous avons créé un groupe de travail central réunissant les Chambres de commerce, Bpifrance et Business France, sous l’autorité de l’État et des régions. À partir de là, nous avons associé des partenaires privés, et Altios est devenu un excellent exemple de cette collaboration très structurée.
Enfin, depuis 2020, nous sommes entrés dans une troisième phase : celle de la gestion de la « face cachée » de la mondialisation. Il y a d’abord eu la COVID, où notre organisation nous a permis de poursuivre nos activités grâce au Plan de relance des exportations. Puis, au cours de la dernière année et demie, l’ère de la « mondialisation sans friction » sans frein a pris fin, remplacée par le retour de la géopolitique et d’une forte intervention de l’État. Un opérateur public a ici un rôle crucial à jouer. Nous devons mettre en œuvre des politiques publiques très ciblées (IA, Ambition Afrique, Vision Golfe, France 2030 Export) tout en garantissant un service public de base pour répondre aux besoins vitaux des entreprises. La dernière exigence concerne l’efficacité de l’État : être un opérateur rigoureux qui dépense l’argent de la manière la plus judicieuse possible pour optimiser les performances.
Concrètement, cela signifie que nous accompagnons près de 25 000 projets d’exportation par an pour 11 000 entreprises réparties dans soixante pays. Nous gérons les deux tiers de l’ensemble des projets d’investissements directs étrangers (IDE) en France, et nous comptons actuellement 11 500 jeunes professionnels déployés à l’étranger dans le cadre du programme V.I.E (plus de 130 000 depuis la création du programme).
Sur le plan personnel, quelle est la réalisation professionnelle dont vous êtes le plus fier, et quel est votre plus grand regret ?
Ma plus grande fierté est d’avoir cofondé l’agence Ubifrance en 2008 aux côtés de Christophe Lecourtier. Nous avons réussi à instaurer une véritable culture du service client et de la haute performance au sein d’une structure publique. Je suis profondément convaincu qu’il est possible de moderniser l’État par le biais des agences publiques, à condition de mettre en œuvre quelques principes fondamentaux simples : la responsabilité, la planification pluriannuelle et la persévérance.
J’ajouterais une source de fierté d’ordre humain : travailler aux côtés de personnes de 65 nationalités différentes au service de la France. Voir des francophones et des francophiles du monde entier faire de la France, d’une certaine manière, « leur pays » est la preuve que notre culture peut trouver un écho partout.
Mon regret est d’ordre structurel. Je n’ai pas encore réussi à convaincre l’État que Business France est un investissement, et non un centre de coûts. Notre modèle de fonctionnement coûte moins de 90 millions d’euros par an à l’État, mais nous rapportons directement plus de 120 millions d’euros chaque année en impôts et en TVA générés par nos propres recettes. Indirectement, notre contribution à la création d’emplois génère entre 1,8 et 2 milliards d’euros de recettes annuelles de cotisations sociales pour le système français de sécurité sociale (Urssaf). Nous sommes un outil extrêmement rentable, et j’ai la profonde conviction – et le regret – que l’État n’ait pas encore pleinement saisi cette efficacité. Ce n’est pas une critique, mais simplement une réalité macroéconomique liée à la manière dont les dépenses publiques sont perçues. Business France n’est pas seulement un organigramme ; c’est une culture d’adaptabilité et de solidarité.
Que pensez-vous du programme « Booster » et de « France 2030 Export » en matière de soutien aux PME et aux entreprises de taille intermédiaire ?
Il faut distinguer deux types d’exportateurs. Il y a ceux qui « font » le commerce extérieur : 10 000 entreprises représentent 93 % de nos exportations de marchandises. Et puis il y a ceux qui « vivent » des exportations : pour eux, le commerce international est vital pour leur survie et le paiement de leurs salaires, même s’ils n’ont qu’un impact négligeable sur la balance commerciale nationale.
Le programme Booster répond précisément à ce besoin d’intensité. Nous l’avons testé pour la première fois aux États-Unis en 2010, dans le secteur des technologies. Le concept est simple : préparer, projeter et mettre en place localement. Dans cette chaîne de valeur, nous avons besoin de partenaires privés comme Altios, car nous ne prétendons pas tout faire nous-mêmes. Nous établissons une confiance initiale grâce au label « Marianne » (le label officiel du gouvernement français), puis nous réunissons les acteurs appropriés autour de la table.
En ce qui concerne « France 2030 Export », nous soutenons les lauréats du Secrétariat général aux investissements (SGPI) en mettant l’accent sur la souveraineté industrielle. Je souligne souvent que juger l’économie française uniquement à l’aune de son déficit commercial revient à mesurer la température avec un baromètre. La France excelle dans trois domaines : l’exportation de biens et de services (nous approchons les 1 000 milliards d’euros si l’on inclut le tourisme), le fait d’être la première destination européenne en matière d’investissements directs étrangers (IDE) depuis six années consécutives, et le fait de compter 53 000 filiales étrangères (bien plus que l’Allemagne ou l’Italie). Cette triade constitue la véritable source de notre puissance économique.
Comment envisagez-vous l'avenir des partenariats public-privé d'ici dix ans ?
Je suis convaincu que les entreprises françaises ne sont pas suffisamment présentes à l’étranger. Notre rôle, c’est d’aller chercher ces entreprises et de leur dire : « Allons-y ensemble. » C’est un peu comme pour les cours de parachutisme. On peut convaincre un PDG de monter dans l’avion, mais si, juste avant le saut, on lui dit : « Bon, maintenant, débrouille-toi tout seul », il se dégonflera immédiatement ! Il faut être dans l’avion avec lui, lui tenir la main pendant le saut et rester à ses côtés pour les figures acrobatiques qui suivent.
Nous avons besoin de partenaires privés mieux structurés qui gravitent autour de nous. En tant qu’entité publique, nous ne pouvons pas simplement conclure un accord d’une poignée de main avec n’importe qui ; nous devons organiser cet écosystème de manière méthodique. Parfois, nous passons trop de temps à nous concentrer sur les 10 % de choses que nous faisons ensemble ; je préférerais que nous nous concentrions sur les 90 % de choses que nous faisons différemment. L’avenir réside dans cette complémentarité, où chacun connaît sa place.
Business France et Altios travaillent ensemble depuis longtemps. Comment cette collaboration a-t-elle vu le jour ?
C’est en fait moi qui ai réintégré Altios dans le partenariat avec Ubifrance en 2013. Je m’en souviens très bien. J’ai dit à mes dirigeants : « J’ai un partenaire de référence, et c’est Altios. » Certains m’ont regardé avec des yeux écarquillés, mais je savais à quel point ils étaient compétents, notamment au Brésil. Quand on est un excellent joueur, on est facilement recruté dans l’équipe. C’est une fierté d’avoir réintégré Altios dans notre écosystème. Nos rôles sont distincts : Business France ouvre les portes et facilite les prises de contact ; Altios prend le relais pour la mise en place opérationnelle à long terme.
Quels conseils donneriez-vous à Altios pour les dix prochaines années ?
Trois domaines me semblent déterminants. Le premier est la géopolitique. Les entreprises vont avoir besoin de quelqu’un capable de décrypter un monde en pleine mutation. Pas la géopolitique abstraite, mais les aspects concrets qui les concernent directement : les risques liés à la chaîne d’approvisionnement et les opportunités que recèlent les nouvelles alliances stratégiques.
Le deuxième facteur est la rapidité. Les cycles économiques s'accélèrent et les chocs macroéconomiques se multiplient. Altios doit aider ses clients à renforcer leur flexibilité et leur résilience. Il existe une règle d'or dans le monde des affaires : ne jamais perdre son meilleur client et ne jamais compter sur un seul.
Le troisième axe est l’intelligence artificielle. Elle va bouleverser complètement nos secteurs d’activité. Le défi stratégique consistera à définir la place de l’humain au sein d’une chaîne automatisée. Je suis convaincu que plus nous déploierons de technologies, plus une approche humaine et personnalisée sera nécessaire pour convaincre les gens et orienter la prise de décision. L’IA devrait permettre de libérer du temps pour des missions de conseil à forte valeur ajoutée, et non les remplacer.
Avez-vous trois conseils à donner à un PDG d'une PME ou d'une entreprise de taille intermédiaire qui souhaite accélérer son développement à l'développement e ?
Un projet, une équipe, un business plan. Ce sont là les trois piliers :
Tout d'abord, le projet : il ne peut pas s'agir d'un simple caprice opportuniste motivé par le fait que vous ayez reçu une demande par e-mail. Vous devez disposer d'une vision structurée, d'une compréhension approfondie de votre positionnement sur le marché et d'une proposition de valeur claire qui vous distingue de la concurrence.
Ensuite, l’équipe : le commerce international repose avant tout sur la sensibilité culturelle et un dynamisme sans faille. Il faut être présent sur le terrain. On ne peut pas réussir aux États-Unis sans Américains. Recrutez des V.I.E. ! C’est la clé absolue du succès à l’export. Il faut en faire l’expérience par soi-même dès le début pour en saisir pleinement la puissance.
Enfin, le business plan : faites vos calculs. Combien cela va-t-il coûter ? À quoi ressemblera votre trajectoire financière si les contrats ne sont signés que dans deux ans ? Cela vous oblige à vous poser les questions difficiles avant qu’une crise ne vous y contraigne.
Au-delà de ces piliers, il vous faut une détermination à toute épreuve, ce que les Brésiliens appellent la « garra », c’est-à-dire les « griffes ». Se lancer à l’international est un sport de combat collectif. Nous pouvons vous aider à affûter vos griffes, mais en fin de compte, ce sont celles de l’entrepreneur. Aucun conseil, aussi avisé soit-il, ne pourra jamais remplacer la conviction propre au PDG.
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