¿Podría hablarnos de su trayectoria y del proceso de internacionalización del Grupo SNEF?
En la actualidad, el Grupo SNEF cuenta ya con una sólida presencia internacional. Aunque históricamente se ha especializado en ingeniería eléctrica, el Grupo ha emprendido en los últimos años una diversificación de sus líneas de negocio, llevando a cabo varias adquisiciones de gran importancia estratégica: Ekium para crear una división de ingeniería, Fouré Lagadec en el ámbito del mantenimiento industrial, Icanto, dedicada a la Industria 4.0, y, más recientemente, Visiativ. Desde hace aproximadamente dos años, hemos iniciado una nueva fase de expansión global, con una estrategia deliberada de constituir nuestras propias entidades en el extranjero para complementar nuestras actividades M&A .
Esto entra específicamente dentro de mi ámbito de competencia como consejera jurídica y secretaria general, en particular en lo que se refiere a la supervisión del derecho societario. Por lo tanto, la constitución de filiales internacionales forma parte directamente de nuestro ámbito de responsabilidad.
¿Cuál fue la decisión más determinante en tu desarrollo a nivel global?
Un análisis de la trayectoria del Grupo revela una lógica constante: la búsqueda de la estabilidad. La diversificación de nuestras líneas de negocio nos permite amortiguar los ciclos económicos, y esa misma lógica se aplica a nivel internacional. Además, una parte significativa de nuestra expansión global se ha construido siguiendo los pasos de nuestros principales clientes corporativos. Por ejemplo, nos implantamos en África siguiendo los pasos de empresas como Lafarge, impulsados por una lógica de continuidad y proximidad a nuestros socios estratégicos.
¿Qué es lo que más te enorgullece de este proyecto?
Más allá del orgullo personal, se trata de un motivo de orgullo colectivo para el Grupo SNEF. Ser capaces de llevar a cabo múltiples constituciones de sociedades en el extranjero de forma paralela supone un reto enorme. Gestionar con éxito dos, tres o cuatro constituciones de sociedades en el extranjero al mismo tiempo es un hito importante. Por encima de todo, es el éxito colectivo que supone gestionar estos proyectos simultáneos lo que nos aporta hoy nuestra mayor satisfacción.
¿Podrías darnos un ejemplo concreto de una configuración compleja?
Nuestras implantaciones más destacadas de los últimos tiempos se han llevado a cabo en Oriente Medio, no necesariamente por su dificultad en sí, sino por los entornos culturales y jurídicos tan diferentes. Estos proyectos exigieron un auténtico cambio de paradigma por nuestra parte.
En este contexto, contar con socios locales a nuestro lado, sobre todo a través de Altios o de sus corresponsales, ha sido decisivo. Su papel es fundamental para interpretar ciertos requisitos que, en un principio, podrían parecer difíciles de comprender sin un conocimiento de primera mano.
Cuando no se sientan las bases adecuadas desde el momento de la constitución, las consecuencias pueden ser duraderas. Una entidad mal estructurada puede acarrear importantes problemas más adelante, sobre todo a la hora de liquidarla y disolverla, independientemente de los buenos resultados que haya obtenido la empresa.
¿Te has encontrado con alguna dificultad o contratiempo importante a lo largo del camino?
Probablemente, la palabra «fracaso» sea un poco fuerte. Preferiría llamarlo una experiencia determinante de mi trayectoria profesional antes de incorporarme a SNEF: el cierre de una entidad en Oriente Medio, un proceso que se prolongó durante más de cinco años.
Esa situación resultó increíblemente instructiva. Pone de relieve la importancia de tomar las decisiones acertadas desde el primer día, rodearse de los socios adecuados y construir estructuras corporativas sólidas como una roca. Es precisamente ese rigor inicial el que garantiza no solo un funcionamiento diario saludable, sino también la capacidad de salir del negocio de forma limpia y en buenos términos si fuera necesario.
¿Qué modelo de crecimiento recomiendas?
No hay una respuesta válida para todos los casos. El crecimiento externo (M&A) puede ser la opción más obvia cuando las barreras de entrada son elevadas. Por el contrario, una implantación desde cero (empezar desde cero) podría ser más adecuada para negocios orientados a los servicios o con un alto nivel de capital intelectual, como la ingeniería. Por su parte, una asociación comercial local te permite tantear el terreno antes de comprometerte en mayor medida. En realidad, estos enfoques son muy complementarios.
¿Cuál fue la principal lección que sacaste de esa experiencia?
La primera lección es la necesidad absoluta de plantearse desde el principio las preguntas adecuadas: ¿por qué queremos entrar en este país? ¿Cuáles son nuestros objetivos reales? ¿Es la constitución de una entidad local realmente la mejor opción?
La segunda lección pone de relieve la importancia del apoyo en materia de asesoramiento. Rodearse de los socios adecuados y compartir con ellos estos principios fundamentales garantiza una comprensión más clara de lo que está en juego y agiliza la ejecución del proyecto.
Más allá de estas limitaciones, la clave está en la diversificación. Contar con una visión global de nuestras operaciones internacionales nos permite distribuir nuestros riesgos.
¿Cómo gestionáis en la práctica los riesgos geopolíticos en vuestras operaciones a nivel mundial?
Nuestra gestión de riesgos geopolíticos se enmarca en un enfoque integral que abarca todo el Grupo. La idea no es excluir directamente a regiones concretas, sino abordarlas con gran discernimiento. Al igual que la mayoría de las grandes empresas, nos basamos en estrictas listas de control de cumplimiento.
Nuestro principio rector es evitar concentrar nuestras operaciones en una sola región. La diversificación geográfica, junto con la diversificación de las líneas de negocio, es un factor esencial para la estabilidad y la resiliencia.
¿Qué cambios importantesque deben adoptar las empresas de capitalización media para adaptarse a la «nueva normalidad» en el mundo empresarial global?
En mi opinión, las reglas fundamentales no han cambiado drásticamente. Lo que está evolucionando de forma más significativa es el enorme peso que el comercio internacional tiene ahora en las estrategias empresariales. Las claves del éxito siguen basándose en fundamentos sólidos como una roca: definir los objetivos, elegir los países adecuados y evitar precipitarse.
Un error habitual es precipitarse a la hora de entrar en un mercado con el pretexto de que el proceso de constitución de la sociedad será sencillo. Por el contrario, el éxito requiere un enfoque muy meditado y estructurado, respaldado por un asesoramiento personalizado.
El modelo adecuado al que dar prioridad depende totalmente de la propia empresa: de su estrategia, de su actividad principal y de su entorno operativo.
¿Qué papel desempeña un socio como Altios en vuestro expansión internacional?
Un socio como Altios nos aporta una experiencia local y global de un valor incalculable. Su punto fuerte reside en su red mundial, que nos permite contar con un punto de contacto local que comprende realmente las particularidades de cada mercado.
Su principal ventaja es esta doble dimensión: un punto de contacto en tu país de origen para la coordinación de alto nivel, combinado con la indispensable presencia local necesaria para comprender las prácticas y las limitaciones sobre el terreno. Esta doble cultura —tanto global como local— agiliza nuestras comunicaciones y reduce los riesgos de nuestra expansión internacional diaria.
¿Qué competencias no técnicas serán indispensables para alcanzar el éxito a nivel mundial?
La adaptabilidad es, sin duda, la competencia clave por excelencia. Se manifiesta en dos niveles: en primer lugar, a nivel operativo —saber adaptarse rápidamente a nuevos entornos—, pero también, y lo que es más importante, a nivel intelectual y cultural.
Para tener éxito a nivel mundial, hay que comprender que nuestros propios marcos de referencia no son universales. Las prácticas empresariales y los procesos de toma de decisiones varían enormemente de un país a otro. Es absolutamente esencial desarrollar la capacidad de cambiar de perspectiva.
¿Qué consejo le darías a un directivo que quiera acelerar su expansión a nivel mundial?
En primer lugar, tómate tu tiempo para pensar de forma estratégica: define exactamente por qué vas, cuáles son tus objetivos y en qué condiciones.
A continuación, busca el asesoramiento adecuado: la expansión al extranjero es una tarea muy compleja y resulta increíblemente difícil llevarla a cabo en solitario. Rodearte de los socios adecuados reduce los riesgos del proceso, te permite conocer mejor los mercados locales y mejora enormemente la eficiencia en la ejecución.
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