¿Cuáles han sido los hitos clave en tu desarrollo internacional?
El verdadero punto de inflexión se remonta a hace casi 25 años y estuvo marcado por un importante cambio estratégico. Pasamos de un enfoque centrado en el producto a una lógica de especialización en el mercado y en el cliente. El objetivo ya no era simplemente ofrecer una ficha técnica, sino proporcionar soluciones globales integrales.
Esta evolución está plenamente en consonancia con nuestro objetivo fundamental: mejorar la protección de las personas y la maquinaria en todo el mundo, de forma responsable. Además, ha supuesto el fortalecimiento de un pilar clave de nuestro crecimiento: la «glocalización».
En la práctica, esta transformación se llevó a cabo desde Francia, con equipos sobre el terreno muy comprometidos que se desplazaban para estar lo más cerca posible de los mercados. Escuchar las necesidades de los clientes —y, sobre todo, sus puntos débiles— fue fundamental para comprender con precisión sus retos y desarrollar soluciones a medida para nuestros mercados de exportación.
Por último, otro factor clave tiene que ver con nuestros valores fundamentales. Uno de ellos es primordial para nosotros: la perseverancia, la tenacidad o lo que, de manera informal, llamamos internamente «la niaque». Es un requisito imprescindible para la expansión internacional.
¿Cómo os organizáis para dar respuesta a las particularidades de cada mercado?
Nuestra estructura organizativa se basa, ante todo, en el capital humano, que constituye una prioridad estratégica tanto en la actualidad como de cara al futuro. Hemos estructurado nuestra gobernanza en torno a tres grandes regiones: América, Europa y Asia. Cada director regional forma parte del comité ejecutivo, lo que refleja hasta qué punto el negocio internacional forma parte de nuestro ADN.
Además, esta estructura se sustenta en procesos estructurados. En particular, celebramos reuniones comerciales mensuales en cada región —nuestras «reuniones de marketing global»— que nos permiten compartir información de mercado y difundir las mejores prácticas. De este modo, una iniciativa desarrollada en una región puede extenderse rápidamente a otra.
¿Qué éxito internacional te hace sentir más orgulloso y qué dificultades has encontrado?
Más allá de los resultados financieros, nos sentimos especialmente orgullosos de la dimensión humana y multicultural de nuestra expansión global. Por ejemplo, hemos organizado jornadas de puertas abiertas que han reunido a los empleados y sus familias, incluso en nuestros centros internacionales. Se trata de una inversión importante, pero imprescindible: sin el compromiso colectivo y la cohesión, ninguna organización puede funcionar de forma sostenible.
En el ámbito de la I+D orientada al negocio, nuestra mayor satisfacción radica en nuestra capacidad para trasladar soluciones de un mercado a otro. Los productos desarrollados inicialmente para Japón se adaptaron posteriormente para la India o Tailandia. Del mismo modo, las soluciones diseñadas para las fundiciones de Brasil con el fin de proteger a los trabajadores de Rio Tinto se están utilizando ahora en la India.
Por otro lado, nos enfrentamos a dificultades derivadas del contexto geopolítico. Desarrollar un mercado es una apuesta a largo plazo, que suele llevar entre cuatro y cinco años, y algunos pueden cerrarse de golpe. Más allá del impacto económico, se rompen las relaciones humanas, como ocurrió en Irán o en Rusia, donde ya no podemos operar.
En tu opinión, ¿cómo serán los modelos de negocio internacionales de éxito en los próximos años?
Al principio, operábamos mediante un modelo de distribución, que resultó ser relativamente lento y, en ocasiones, limitante en lo que respecta a las relaciones con los clientes. En nuestro caso, los distribuidores actuaban como un filtro, lo que obstaculizaba el ciclo de retroalimentación directa con los clientes que queríamos fomentar internamente. Por eso, posteriormente dimos un giro hacia el crecimiento orgánico durante casi veinte años; con sus altibajos inherentes, por supuesto, pero lo que nos ofrecía un control mucho mayor.
Hoy entramos en una nueva fase, acelerando nuestro crecimiento mediante adquisiciones (M&A), primero en Francia y, posteriormente, a nivel internacional. Esta estrategia nos permite ganar impulso, siempre y cuando conozcamos bien nuestros mercados y no lleguemos a depender de la empresa adquirida. Lo fundamental es mantener la independencia estratégica. Para nosotros, el crecimiento internacional M&A es una vía rápida para acercar los servicios adaptados a las necesidades locales a nuestros clientes.
Sin embargo, sigue siendo necesario un enfoque a largo plazo con una perseverancia incansable y constante. En el caso de Otego, la organización cuenta con una plantilla formada íntegramente por personal seleccionado internamente.
De cara al futuro, creo que el modelo ganador será aquel que vaya más allá de una simple oferta de productos para ofrecer una solución completa, integrando a la perfección tanto el producto como el servicio. La capacidad de prestar servicios lo más cerca posible de los clientes, combinada con la digitalización, será el factor diferenciador definitivo.
¿Qué consejo le daríasle darías a Altios de cara a los próximos años?
Conozco a Altios principalmente por su experiencia en « M&A », que me parece muy estructurada, fluida y generadora de valor.
Un aspecto que se podría mejorar sería reforzar aún más la proximidad sobre el terreno, que constituye vuestro principal punto fuerte, concretamente facilitando las interacciones con los equipos locales de cada país. Este aspecto es fundamental en cualquier estrategia global. Por ejemplo, tuve la oportunidad de conocer a Mirko Mottino, quien, en mi opinión, es un embajador excepcional de Altios Italia.
En tu opinión, ¿cuáles son las tres reglas de oro para triunfar a nivel internacional?
Hay tres principios que me parecen fundamentales para tener éxito a nivel mundial.
En primer lugar, adopta una visión a largo plazo.
En segundo lugar, escucha activamente a tus mercados y a tus clientes, y fomenta un entorno de apoyo y atención para tus equipos locales.
Por último, demuestra una perseverancia y una tenacidad inquebrantables.
Es la combinación de estos tres factores —visión, capacidad de escucha y determinación— la que, en nuestra opinión, nos permite alcanzar un éxito global sostenible.
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