Iniciasteis vuestra expansión internacional a finales de la década de 1980. ¿Podríasnos explicar los hitos más importantes?
Al principio, aprovechamos la red de distribuidores que la división relojera del Grupo Bodet había creado mucho antes que nosotros. Esta red de distribuidores ya abarcaba muchos países. Cuando Kelio comenzó a vender a nivel internacional a finales de los 80, nos pusimos en contacto con estos distribuidores para ofrecerles nuestros sistemas de control de horarios, tal y como antes les habíamos ofrecido relojes.
Pero pronto nos dimos cuenta de que este modelo tenía sus límites. Estos distribuidores eran, en esencia, electricistas, acostumbrados a instalar equipos. No estaban en absoluto preparados para vender e implementar soluciones informáticas. Tuvimos que cambiar nuestro enfoque.
¿Cuál fue tu primera experiencia internacional de verdad?
En 1990, el director general de entonces llegó a un acuerdo con un socio español y, juntos, crearon nuestra primera filial en Madrid. Dos años más tarde, las ventas despegaron en España y decidimos poner en marcha una segunda filial. Fui yo quien se trasladó al Reino Unido en 1993 para dirigirla. Fue una creación «desde cero»: sin adquisiciones, solo con un pequeño equipo y una intensa campaña de llamadas en frío. Hoy en día, Kelio UK es nuestra segunda filial más importante en términos de resultados netos, y ha crecido cada año durante treinta años.
Posteriormente, en el año 2000, creamos nuestra filial suiza al comprar la empresa de un distribuidor que se jubilaba; luego, en 2010, nos establecimos en los Países Bajos al adquirir el distribuidor de una marca de la competencia; y, por último, en 2023, lo hicimos en Alemania.
¿Fue ¿Fue Canadá un intento menos concluyente?
Lo intentamos durante diez años. Nunca superamos la barrera de los 50 000 € de ingresos. Cambiamos de distribuidor varias veces, pero nunca dimos con la fórmula adecuada. Las empresas estadounidenses tienen un dominio abrumador allí y, por el contrario, a ellas les cuesta abrirse paso en el mercado francés; es una situación algo simétrica. Llega un momento en el que hay que admitir que quizá simplemente no encajas en un mercado. Así que le dije a mi equipo: se acabaron los esfuerzos especiales en Canadá.
¿En 2023, ¿supuso Alemania un cambio de paradigma en su enfoque?
Totalmente. En todas nuestras filiales anteriores habíamos adoptado una estrategia muy conservadora: empezábamos con tres personas y contratábamos a una cuarta o quinta a medida que iban llegando los resultados. Era una base sólida, pero muy lenta. En el caso de Alemania —el mayor mercado europeo de sistemas de gestión del tiempo—, estaba convencido de que teníamos que empezar con buen pie, con un equipo de diez personas desde el primer momento. Fue entonces cuando recurrimos a Altios por primera vez para acelerar nuestro proceso de contratación y nuestra estructuración jurídica.
En Alemania, 2024 fue un año decisivo, en el que los resultados no alcanzaron las previsiones debido a que se produjo una rotación inesperada de personal y tuvimos que reiniciar algunos procesos de selección. Sin embargo, 2026 ha tenido un comienzo comercial muy sólido; estamos captando clientes alemanes de gran renombre a pesar del difícil contexto económico que se vive allí. Estoy convencido de que este es el año en el que despegaremos. Esperamos alcanzar el umbral de rentabilidad tras cuatro ejercicios fiscales.
¿Cómo gestionas la cohesión entre tu sede central de Cholet y tus filiales repartidas por toda Europa?
La regla de oro es que los directores de nuestras filiales son auténticos directores generales. En cuestiones relacionadas con el mercado, ellos tienen la última palabra. Nuestro departamento de marketing les consulta exactamente igual que consulta al mercado francés. Así es como hemos conseguido adaptar nuestro software a 17 idiomas y ajustarlo a las particularidades de cada país.
En lo que respecta a la atención al cliente, hace unos diez años tomamos una decisión poco convencional: trasladamos todas las funciones de atención al cliente a Francia, pero integramos en el equipo a hablantes nativos de cada país. Anteriormente, las filiales se encargaban de su propia atención al cliente, pero carecían de la masa crítica necesaria para hacerlo correctamente: un consultor de implementación que trabaja en las instalaciones de un cliente no puede atender al mismo tiempo una llamada urgente de otro cliente. Desde que centralizamos este servicio, nuestro índice de satisfacción con la atención al cliente se ha mantenido constantemente por encima del 98 %.
La estabilidad del equipo parece ser un tema central en tu enfoque. ¿Por qué es tan importante en tu sector?
Es un aspecto fundamental en nuestro sector. Desde que contratamos a un consultor hasta que está plenamente operativo, transcurren entre 12 y 18 meses. Para que alcancen la verdadera excelencia, se necesitan tres años. Cuando se pierde a alguien con diez años de experiencia, no es fácil sustituirlo. Apostamos por el largo plazo, como suelen hacer las empresas familiares. Lo que importa más que el rendimiento inmediato es la sostenibilidad a largo plazo.
H¿Hay innovaciones impulsadas por la internacionalización que no habrías desarrollado de otro modo?
Sí, tengo dos ejemplos concretos. En 2008, el Reino Unido y los Países Bajos nos animaron a lanzar nuestra primera aplicación para smartphones. Esos mercados iban a la vanguardia en cuanto al uso de los móviles, mientras que en Francia la demanda aún no se percibía. Fuimos de los primeros editores de software franceses en hacerlo.
El segundo ejemplo es la biometría. El sur de Europa —concretamente España y Portugal— exigió terminales de huellas dactilares y, más tarde, reconocimiento facial tras la COVID. En Francia, la autoridad nacional de protección de datos (CNIL) impone tantas restricciones en torno a la biometría que las empresas francesas simplemente no la utilizan. En el extranjero, sin embargo, se ha convertido en una auténtica demanda del mercado. Se trata de casos de uso que probablemente no habríamos desarrollado tan pronto si no hubiéramos tenido contacto con esos mercados.
Si tuvieras que resumir treinta años de experiencia internacional en tres consejos para un directivo de una pyme que quiera hacer crecer su negocio, ¿qué le dirías?
En primer lugar: hay que ir sobre el terreno. La investigación documental no basta. Hay que desplazarse físicamente al país, percibir el entorno empresarial y preguntarse si uno se imagina operando allí. Eso depende de la intuición del director general.
Segundo: Confía en las personas. La mejor estrategia del mundo no sirve de nada sin las personas adecuadas. Necesitas personas de confianza que sean capaces de comprometerse plenamente con la fase de lanzamiento, porque poner en marcha un proyecto es agotador.
Tercero: Ten paciencia. No se conquista un nuevo mercado en un solo año. Tienes que darte tiempo para crear notoriedad de marca y conseguir los primeros éxitos; y esos éxitos generarán más éxitos. Yo iría incluso un paso más allá: coge tu presupuesto inicial y tu calendario, y duplícalos ambos.
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