¿Cuáles fueron los hitos más importantes de vuestra estrategia de internacionalización que os han llevado a generar, en la actualidad, casi el 95 % de vuestros ingresos en el extranjero?
En un principio, nuestra expansión internacional vino impulsada por la necesidad de controlar los costes económicos. En la década de los 80, operábamos en un mercado automovilístico estrictamente europeo, o incluso puramente francés, en el que nuestro principal cliente era Peugeot. Mi padre inició nuestra primera incursión internacional en Europa buscando oportunidades con Opel en Alemania; fabricábamos en Francia y exportábamos.
A continuación se produjo un impulso masivo para reducir los costes de la cadena de suministro: los fabricantes de componentes y mazos de cables comenzaron a trasladarse a países del sur de Europa que acababan de incorporarse a la CEE. Esto nos llevó a poner en marcha nuestras primeras operaciones internacionales de « M&A » en 1992, en España y Portugal, con el fin de contrarrestar las limitaciones en los costes logísticos. Posteriormente, realizamos nuestra primera adquisición en el Reino Unido, gracias a Jean-Noël Mermet, de FRENGER, que más tarde pasó a formar parte de Altios.
En 1998, pusimos en marcha nuestras adquisiciones estratégicas en EE. UU., que por entonces era el mayor mercado del sector del automóvil.
Pero, más allá de los argumentos económicos, existen motivaciones emocionales y culturales. Procedemos de una familia de inmigrantes: mi bisabuelo llegó a Francia durante la Primera Guerra Mundial, y mi padre siempre quiso seguir ese ejemplo de aventurarse en el extranjero. Esa mentalidad global siempre ha estado profundamente arraigada en nuestra cultura corporativa.
Entonces, ¿fueron las estrategias de plataforma global de los principales fabricantes de automóviles (OEM) las que os llevaron a seguir a vuestros clientes y a estableceros allí donde ellos fabricaban?
Exacto. En un principio, nuestra expansión en EE. UU. se puso en marcha a raíz de una solicitud de DELPHI, que quería que los proveedores globales de primer nivel garantizaran la excelencia industrial al tiempo que reducían su cartera de proveedores, ya que gestionar un número excesivo de proveedores les resultaba demasiado costoso.
En 1998, se puso en marcha nuestra actividad en Estados Unidos. Nos llevó aproximadamente una década de reestructuración y de superar crisis, pero finalmente logramos fusionar las entidades y consolidar nuestra cuota de mercado.
Asia llegó más tarde: empezamos en China alrededor de 2010 y, posteriormente, en la India en 2014, donde llevamos a cabo varias adquisiciones. Hoy en día, somos líderes del mercado indio en protección de cables y blindaje de redes eléctricas.
De todos estos años, ¿qué éxito internacional es el que más orgullo te hace sentir?
El mayor éxito de mi padre, en aquel momento, fue Estados Unidos, ya que representaba el «sueño americano» para toda su generación, nacida en la década de 1950. Esa decisión nos permitió duplicar el tamaño de la empresa.
Más allá de eso, el logro del que nos sentimos más orgullosos es la adquisición de nuestro mayor competidor europeo, Schlemmer. Cerramos el acuerdo durante la pandemia de COVID, entre mayo y junio, en un momento en el que nuestros propios ingresos se habían desplomado un 90 %. Fue una operación de gran envergadura —que representaba el 50 % de nuestros ingresos, con 5 centros industriales y 1.000 empleados— y nos convirtió en el líder indiscutible en Europa.
Si tuvieras que mencionar un arrepentimiento o un fracaso, y la lección que aprendiste de él, ¿cuál sería?
Quizás haya un único motivo de pesar: contábamos con un socio muy competente en China, con unas magníficas instalaciones de fabricación al este de Pekín y una excelente relación con personas de verdadero alto nivel. Les propusimos en repetidas ocasiones establecer colaboraciones para seguir desarrollando conjuntamente segmentos de productos muy específicos. Les dijimos: «Mirad, algún día nos veremos obligados a localizar la producción en EE. UU. debido a las restricciones arancelarias, lo que nos obligará a trasladarnos, así que venid con nosotros». Pero se negaron y nos vimos obligados a romper los lazos. Fue una pena, y probablemente lo gestionamos mal. Esto nos enseñó que quizá tengamos que ser más directos para resultar más persuasivos.
¿Cuál crees que es la estructura organizativa ideal para alcanzar el éxito a nivel mundial?
Esta es una de nuestras principales reflexiones estratégicas actuales, ya que la búsqueda de nuestros clientes de eficiencia en los costes, ventaja tecnológica (especialmente en materiales) y proximidad nos obliga a realizar un giro radical. Inicialmente, contábamos con una organización muy centralizada, con servicios corporativos compartidos entre nuestros distintos centros geográficos. Ahora, hemos pasado a una estructura regionalizada con sedes operativas por zona, lo que garantiza que los directores puedan llegar a cualquier centro en un vuelo de entre 3 y 4 horas en el mismo día para maximizar la agilidad.
Por ejemplo, nuestras operaciones en Asia se dirigen desde Bangkok. Siempre digo que la gente debe vivir donde trabaja. Intentamos aplicar la «gestión lean internacional» y trasladar la resolución de problemas al lugar donde realmente se producen, ajustándonos estrictamente a la legislación y la jurisprudencia locales, que a menudo difieren considerablemente.
En cuanto a la innovación, ¿a qué otros cambios importantes os enfrentáis?
El ejemplo de China es fascinante. El último Plan Quinquenal de China, el decimoquinto, incentiva activamente a las empresas tecnológicas chinas a crear empresas conjuntas con socios europeos para afianzarse en Europa. En el sector de la robótica, el actor dominante a nivel mundial es japonés, y el segundo más importante, Kuka, es chino. ¿Por qué Kuka es líder en Europa? Porque adoptó una forma de «innovación inversa» al trasladar su cadena de valor a Europa. Durante años, nos han vendido una versión de la globalización en la que todo el mundo deslocalizaba a China. Tenemos que aceptar que ahora también funciona en sentido contrario.
De cara al futuro, ¿qué modelo internacional debería priorizarse: el crecimiento orgánico o el crecimiento externo (M&A)?
Estoy convencido de que el modelo adecuado es uno híbrido. No podemos dar prioridad a un único canal porque nuestro objetivo principal es ganar cuota de mercado; por lo tanto, debemos abordarlo a través de diferentes canales en función del país. Crecimiento externo para la adquisición y la consolidación del mercado, y crecimiento orgánico para todo lo demás. Es una prueba de resistencia fantástica para comprender realmente el valor que aportas a los clientes. Nos regimos por la lógica del «y», no del «o». El crecimiento orgánico exige excelencia comercial y un profundo conocimiento de los clientes, con un riesgo financiero incremental. El crecimiento externo, en mercados consolidados, nos obliga a asumir riesgos calculados en relación con nuestra capacidad de financiación y nuestro equilibrio financiero.
En el ámbito de los criterios ESG, creaste la Fundación Delfingen, que también cuenta con una sólida presencia internacional.
Hay que remontarse a las raíces de nuestra familia, porque los pilares fundamentales de la Fundación están profundamente ligados a los retos que nuestra familia vivió en primera persona. La empresa se fundó porque mi tía-abuela contrajo la poliomielitis a los 5 años y mi tío nació con una discapacidad.
La empresa comenzó, literalmente, para dar trabajo a dos personas con discapacidad. Mi abuelo tenía muy poca formación académica, ya que hablaba alemán en un pueblo francés de la posguerra. Todos estos elementos subconscientes forjaron nuestros pilares fundamentales: el acceso a la vivienda, la educación, la asistencia sanitaria y el apoyo a las personas con discapacidad. A pesar de pagar salarios locales «dignos», hay realidades sobre el terreno ante las que, sencillamente, no se puede permanecer indiferente.
Mi padre impulsó la creación de una fundación registrada en Francia en 2007. Más tarde, añadí un pilar centrado en la protección del medio ambiente: la captura de CO₂ en zonas de arrecifes de coral y la preservación de los ecosistemas. También nos asociamos con «Plastic Odyssey», proporcionándoles apoyo técnico en materia de microplásticos y gestión de residuos, además de desarrollar una planta de reciclaje en Cebú, Filipinas. Proporcionamos financiación a ONG locales, pero el objetivo final es que estas lleguen a ser autosuficientes. A cambio, pedimos a nuestros empleados y a sus familias que dediquen parte de su tiempo de forma voluntaria a estas iniciativas. Inicialmente, destinábamos el 1 % de nuestros ingresos netos globales; hoy en día, hemos aumentado esa cifra hasta el 2 % de los ingresos netos consolidados del Grupo.
En tu opinión, ¿qué debería hacer Altios en el futuro para seguir impulsando el crecimiento internacional de sus clientes?
Lo que impulsó el éxito de nuestras primeras adquisiciones fue la profunda confianza entre mi padre y Jean-Noël Mermet. El valor añadido de un socio como Altios debe ser la capacidad de forjar precisamente esa dinámica: ese tándem de confianza entre nosotros y vosotros como asesores, especialmente durante las fases de negociación. También esperamos de vosotros una experiencia territorial profunda y localizada, porque las prácticas empresariales locales lo son todo. A la hora de adquirir empresas familiares, debéis conectar con la familia y comprender la estructura desde dentro. Esto es fundamental porque los factores emocionales prevalecen sobre todo lo demás; el precio por sí solo no garantiza el éxito de una operación. Se trata de esa combinación entre contar con el socio local adecuado y una relación basada en la confianza absoluta.
Por último, ¿qué tres consejos le darías a un director general que quiera acelerar su expansión internacional?
En primer lugar, si eres propietario y conductor, tienes que desearlo de verdad. Expandirse a nivel internacional es, ante todo, una cuestión de profunda motivación personal, tal y como lo fue para mi padre.
En segundo lugar, hay que aceptar que llevará tiempo y que será necesario estar sobre el terreno. Hay que estar físicamente presente; a menudo es necesario trasladarse al lugar.
Al final, llega un momento en el que hay que dejar de tener miedo e imponer tu visión. Sobre todo en M&A: quien firma el cheque es quien decide.
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