CLS trabaja con clientes en 158 países. ¿Cómo resumirías cuarenta años de expansión internacional?
Desde el principio, CLS tuvo una visión global. Por motivos políticos, nos constituimos simultáneamente en Francia y en Estados Unidos, en el marco de la colaboración entre la Agencia Espacial Francesa (CNES) y Estados Unidos en torno al sistema Argos. Así pues, desde el primer día, tuvimos presencia a ambos lados del Atlántico; formaba parte de nuestro ADN.
Nuestra actividad principal —supervisar lo que ocurre en el planeta, realizar el seguimiento de las flotas pesqueras en el Pacífico y observar los océanos— nos llevó rápidamente a trabajar en Japón, Indonesia y Brasil. Durante unos veinte años, crecimos de forma orgánica, abriendo filiales a medida que conseguíamos contratos públicos. Cuando se equipa a la flota pesquera nacional de un país, lo más natural es contratar personal local. A partir de 2007, incorporamos el crecimiento externo (M&A) a nuestra estrategia: Brasil, Italia, España, Canadá, Sudáfrica, China y los Emiratos Árabes Unidos. También reforzamos nuestra presencia en países donde ya teníamos presencia, como Estados Unidos, mediante una serie de adquisiciones consecutivas.
¿Qué caso de éxito te llena más de orgullo, empezando por el crecimiento orgánico?
Indonesia. Llevamos allí desde 2004, tras un contrato para equipar a la flota pesquera nacional con un sistema de seguimiento. Hoy en día, nuestra filial da empleo a entre 30 y 40 personas, y sigue creciendo y diversificándose. Lo que siempre sorprende a la gente es ver cómo las empresas francesas de la competencia intentan abrirse paso en ese mercado y fracasan, mientras que nosotros prosperamos. Esto se debe a que contamos con equipos locales —formados casi exclusivamente por personal indonesio— dirigidos por una mujer francesa que está al frente de la entidad. Esa mezcla cultural es lo que marca la diferencia.
¿Y en cuanto al crecimiento externo (M&A)?
Brasil, sin duda alguna. Allí realizamos dos adquisiciones consecutivas: la primera en 2012 y la segunda en 2023. Brasil se parece un poco a Indonesia: una economía dinámica, pero con enormes obstáculos administrativos y culturales. Logramos afianzarnos allí conservando los equipos existentes. De hecho, uno de los fundadores de la primera empresa que adquirimos es ahora el director de nuestra unidad de negocio de energía. CLS Brasil se ha convertido en una auténtica «mini CLS»: casi todas nuestras líneas de negocio están representadas allí, con entre 50 y 60 empleados y 10 millones de euros de facturación. Antes de nuestra última adquisición en Australia, era nuestra tercera filial más grande en términos de facturación.
¿Ha habido algún intento fallido?
Sí, y las asumimos. Intentamos lanzar CLS Marruecos de forma orgánica, pero no funcionó, así que cambiamos a un modelo de distribución. CLS China siguió el mismo patrón: intentamos el crecimiento orgánico, lo cerramos y, finalmente, adquirimos una empresa local. Y luego estaba una operación en los Países Bajos centrada en el seguimiento logístico de vehículos, puesta en marcha en 2010 a través de una empresa conjunta. Aguantamos durante diez años, pero los precios de mercado en ese sector se desplomaron un 75 % en tan solo unos años. Se volvió un mercado hipercompetitivo, sin ninguna forma real de diferenciarnos utilizando nuestras herramientas basadas en el espacio, que son nuestro ADN fundamental. Así que la cerramos. Son hitos difíciles, pero hemos logrado recuperarnos cada vez.
Has llevado a cabo diecisiete adquisiciones. ¿Cuál es tu receta para una integración exitosa?
En la fase inicial, prestamos mucha atención a la cultura corporativa de las empresas que adquirimos. Principalmente, hemos adquirido equipos con una mentalidad similar a la nuestra: centrados en la calidad del servicio y comprometidos con la sostenibilidad y el medio ambiente. Buscamos un conjunto de valores compartidos, independientemente de las diferencias geográficas o culturales.
Tras la adquisición, adoptamos un enfoque personalizado. No nos limitamos a irrumpir y decir: «Estos son nuestros procesos, implementadlos». Solo hay dos aspectos que no son negociables. En primer lugar, la información financiera: consolidamos las cifras; estamos en el marco de una operación de LBO, por lo que todo el mundo debe utilizar la misma herramienta. En segundo lugar, la ciberseguridad, ya que las empresas más pequeñas que adquirimos suelen carecer de una protección sólida. Para todo lo demás —ventas, recursos humanos, tecnología—, les concedemos una autonomía real. Les decimos: tenéis acceso a nuestro departamento jurídico y a nuestro departamento de RR. HH. si los necesitáis, pero no os imponemos nada desde el primer día. Una empresa adquirida es una máquina que funciona; lo último que queremos es estropearla.
Tu negocio te obliga a trabajar con instituciones públicas de países muy diversos. ¿Cómo gestionas ese aspecto?
Nuestro punto fuerte es saber cuándo aprovechar el peso de un grupo global y cuándo actuar a nivel local. En Brasil, son los brasileños quienes se comunican con las autoridades. Es CLS Brasil, impulsada por sus equipos brasileños. Las ventas también tienen que ver con compartir un idioma, una cultura y un huso horario. Cuando es el Año Nuevo chino o el Carnaval brasileño, un equipo local te dice de forma natural: «No esperes nada esta semana». Sin presencia local, te topas muy rápidamente con un techo de cristal. Lo experimentamos en Oriente Medio; nuestros ingresos se estancaron en 2 millones de euros durante años. Desde que nos establecimos allí, el negocio ha despegado.
También nos beneficiamos de la red de la Agencia Espacial Francesa (CNES). Sus representantes en las embajadas nos ayudan a identificar a los responsables adecuados en los ministerios y organismos. Se trata de una auténtica forma de diplomacia económica.
¿Cuáles son los principales retos internacionales a los que se enfrentará CLS en los próximos diez años?
Nosotros las consideramos más bien oportunidades. Nuestros mercados están impulsados por cuatro megatendencias globales: la seguridad de las personas y las infraestructuras, la resiliencia ante el cambio climático, la transición energética y la gestión de los recursos naturales (recursos minerales, recursos vivos, pesca y agricultura). Todas ellas son tendencias globales, no locales. Nuestros mercados no son regionales. Para nosotros, la internacionalización no es una opción, sino una necesidad absoluta.
En lo que respecta a las perturbaciones en los acuerdos comerciales mundiales, estamos menos expuestos que las empresas que fabrican bienes tangibles, ya que nuestra actividad está muy orientada a los servicios y al ámbito digital. Además, el hecho de que los presupuestos se reorienten hacia la defensa y la seguridad no nos coloca necesariamente en desventaja; sabemos cómo adaptarnos a estos diferentes sectores.
En cuanto al crecimiento futuro, hay dos sectores que revisten especial interés: la agricultura inteligente y conectada (seguimiento del ganado, vigilancia de la deforestación, gestión de cultivos) y todo lo relacionado con el desarrollo urbano, la gestión de riesgos y las infraestructuras. Se trata de cuestiones de alcance mundial en las que contamos con plena legitimidad.
¿Qué modelo de internacionalización prefieres: el crecimiento orgánico, M&A o las alianzas comerciales?
No hay que ser dogmático. Se trata de herramientas, no de fines en sí mismas. La clave está en tener una estrategia: ¿qué queremos conseguir, dónde y por qué? Solo entonces se elige el medio.
M&A Es más rápido, pero también más complejo y requiere una mayor inversión de capital. Con el crecimiento orgánico, controlas tu propio ritmo y tus inversiones. Las alianzas comerciales suelen ser el punto de partida cuando aún no estás consolidado y careces de los recursos necesarios para una filial completa. A día de hoy, seguimos contando con más de 200 socios comerciales en África. No contamos con presencia física allí, pero tenemos representantes en muchos países. En cuanto el umbral de ingresos potenciales justifica una estructura física, abrimos una filial. Así es como analizamos la ecuación.
¿Qué tres consejos le darías a un directivo de una pyme que quiera acelerar su expansión internacional?
Número uno: Crea tu red de apoyo. No lo hagas solo. Ya sea a nivel interno o con socios externos, debes destinar recursos reales y específicos a la expansión internacional; de lo contrario, seguirá siendo un objetivo teórico.
Número dos: Mantén la concentración. Ten una estrategia muy clara: ¿qué país, por qué y cuál es el resultado esperado? Si no has definido tu objetivo, perderás el rumbo muy rápidamente.
Número tres: Sé audaz. A menudo existe el temor a los trámites burocráticos locales y a los procesos desconocidos. Pero no son necesariamente más complicados que los que afrontamos en Francia. Si otras empresas lo han conseguido, no hay razón para que no te salga bien a ti, siempre y cuando hayas realizado un análisis de mercado adecuado. No te frenes por miedo a lo desconocido.
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