Erkenntnisse von Proengin

Könnten Sie Proengin und die wichtigsten Meilensteine seiner internationalen Geschichte kurz vorstellen?

Proengin ist ein französisches Unternehmen, das 1972 gegründet wurde und bis 2004 lange Zeit in Familienbesitz blieb. Zu diesem Zeitpunkt übergab der Gründer Pierre Clausin das Ruder an Patrick Bleuze, der von einem Investmentfonds unterstützt wurde. Ich kam genau zu diesem Wendepunkt vor 22 Jahren ins Unternehmen. Zu Beginn meiner Tätigkeit erzielten wir einen Umsatz von etwa 8 Millionen Euro mit einem fast ausschließlich aus einem einzigen Produkt bestehenden Angebot.

Unsere internationale Expansion begann im wahrsten Sinne des Wortes auf dem US-Markt, auf den auch heute noch über 50 % der weltweiten Militärausgaben entfallen. Angetrieben durch unseren neuen Präsidenten Jean-François Brun im Jahr 2018 und unterstützt durch Fonds wie Capital Export und Aqualium erreichten wir dann einen neuen Meilenstein. Im vergangenen Jahr erzielten wir einen Umsatz von 35 Millionen Euro mit einem Team von 120 Mitarbeitern, die sich auf Frankreich, Dubai, die USA, Indien und Thailand verteilen.

Was war die grundlegendste Entscheidung im Rahmen Ihrer jüngsten internationalen Entwicklung?

Zweifellos die Entscheidung, die wir im vergangenen Jahr getroffen haben, unsere Organisation regional zu strukturieren. Wir haben das Unternehmen in starke geografische Hubs gegliedert: einen Hub für Amerika, der insbesondere Kanada von unserer US-Tochtergesellschaft aus betreut; einen EMEA-Hub (Europa, Naher Osten, Afrika) und einen Asien-Hub. Diese Strategie ermöglicht es uns, so nah wie möglich an unseren Kunden zu sein. Beispielsweise sind Israel und Japan im Verhältnis zu ihrer geografischen Präsenz unsere weltweit größten Kunden, was auf ihre historische Risikoexposition zurückzuführen ist. Diese Regionalisierung steht auch im Einklang mit unseren ESG-Verpflichtungen (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung). Durch die Eröffnung von Niederlassungen in Bangkok für den asiatischen Raum bzw. in Abu Dhabi für das militärische Entscheidungszentrum der Vereinigten Arabischen Emirate reduzieren wir die Reisetätigkeit unserer in Paris ansässigen Teams und verringern so unseren CO₂-Fußabdruck bei gleichzeitiger Steigerung unserer geschäftlichen Agilität.

Auf welchen Ihrer internationalen Erfolge sind Sie besonders stolz?

Es ist zweifellos Indien. Nach jahrelangen Anstrengungen und beharrlichem Einsatz sind wir nun offiziell als Lieferant für die indischen Streitkräfte qualifiziert. Mit der Einstellung des ehemaligen Leiters des Bereichs Wettbewerbstechnologien bei L&T – im Wesentlichen das indische Pendant zu Thales – als Leiter unserer künftigen lokalen Tochtergesellschaft ist uns ein wahrer strategischer Geniestreich gelungen. Darauf sind wir sehr stolz, denn Indien ist ein Verbündeter Frankreichs, mit dem wir enorme Wachstumsaussichten haben. Wir gehen davon aus, dass unser Umsatz dort bis 2030 dem unseres europäischen Umsatzes entsprechen wird.

Ichwelche wesentlichen Veränderungen müssen Unternehmen Ihrer Meinung nach vornehmen, um sich an diese „neue Normalität“ im globalen Geschäftsleben anzupassen?

Ich bin überzeugt, dass es ab einer bestimmten Größe absolut unerlässlich ist, die Schwelle zur Regionalisierung zu überschreiten. Dies ist der entscheidende Hebel, um sowohl unsere Kosten als auch unsere Umweltbelastung zu senken. Digitale Tools ermöglichen es uns heute, auch aus der Ferne effektiv zusammenzuarbeiten, doch nichts kann eine physische Präsenz direkt im Zentrum der lokalen Marktbedürfnisse und kulturellen Besonderheiten ersetzen.

Wie steuern Sie das Unternehmen durch dieses unbeständige globale Umfeld?

Ich muss mich mit einer bisweilen brutalen Realität auseinandersetzen: Das derzeitige geopolitische Klima, so tragisch es auch sein mag, wirkt sich zu unseren Gunsten aus. Nach dem Konflikt in der Ukraine und angesichts der Ängste vor Russland rüsten sich viele Länder – wie die Niederlande, Schweden, Norwegen und die baltischen Staaten – massiv mit unseren Detektoren aus. Ich möchte jedoch einen entscheidenden Punkt betonen: Wir verkaufen keine Waffen. Unser Kerngeschäft ist es, Leben zu retten und Menschen sowie Vermögenswerte vor chemischen oder biologischen Angriffen zu schützen. Das ist eine Botschaft, die ich jungen Absolventen mit Stolz vermittle: Wir bieten Schutzlösungen in einer Welt, die leider nicht immer sicher ist.

Ichwelche wesentlichen Veränderungen müssen Unternehmen Ihrer Meinung nach vornehmen, um sich an diese „neue Normalität“ im globalen Geschäftsleben anzupassen?

Ich bin überzeugt, dass es ab einer bestimmten Größe absolut unerlässlich ist, die Schwelle zur Regionalisierung zu überschreiten. Dies ist der entscheidende Hebel, um sowohl unsere Kosten als auch unsere Umweltbelastung zu senken. Digitale Tools ermöglichen es uns heute, auch aus der Ferne effektiv zusammenzuarbeiten, doch nichts kann eine physische Präsenz direkt im Zentrum der lokalen Marktbedürfnisse und kulturellen Besonderheiten ersetzen.

Im Gegenzug– was sind dagegen die größten Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen?

Der US-Markt bleibt aufgrund des Nebeneinanderbestehens von Bundes- und Landesstrukturen komplex, doch unsere größten Hürden sind in erster Linie geopolitischer Natur. So hatten wir beispielsweise ein internes Mobilitätsprojekt für Abu Dhabi, das derzeit aufgrund des anhaltenden Krieges im Nahen Osten auf Eis liegt. Zudem gibt es Länder, in denen uns der Verkauf an Streitkräfte strengstens untersagt ist, wie beispielsweise China, Pakistan oder Ägypten. Ich würde dies nicht per se als Misserfolge bezeichnen, sondern eher als die üblichen Risiken des globalen Handels, die wir pragmatisch von Fall zu Fall bewältigen.

HWie steuern Sie das Unternehmen durch dieses unbeständige globale Umfeld?

Ich muss mich mit einer bisweilen brutalen Realität auseinandersetzen: Das derzeitige geopolitische Klima, so tragisch es auch sein mag, wirkt sich zu unseren Gunsten aus. Nach dem Konflikt in der Ukraine und angesichts der Ängste vor Russland rüsten sich viele Länder – wie die Niederlande, Schweden, Norwegen und die baltischen Staaten – massiv mit unseren Detektoren aus. Ich möchte jedoch einen entscheidenden Punkt betonen: Wir verkaufen keine Waffen. Unser Kerngeschäft ist es, Leben zu retten und Menschen sowie Vermögenswerte vor chemischen oder biologischen Angriffen zu schützen. Das ist eine Botschaft, die ich jungen Absolventen mit Stolz vermittle: Wir bieten Schutzlösungen in einer Welt, die leider nicht immer sicher ist.

Welche wesentliche Veränderung müssen Unternehmen Ihrer Meinung nach vornehmen, um sich an diese „neue Normalität“ im globalen Geschäftsleben anzupassen?

Ich bin überzeugt, dass es ab einer bestimmten Größe absolut unerlässlich ist, die Schwelle zur Regionalisierung zu überschreiten. Dies ist der entscheidende Hebel, um sowohl unsere Kosten als auch unsere Umweltbelastung zu senken. Digitale Tools ermöglichen es uns heute, auch aus der Ferne effektiv zusammenzuarbeiten, doch nichts kann eine physische Präsenz direkt im Zentrum der lokalen Marktbedürfnisse und kulturellen Besonderheiten ersetzen.

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