Sie erzielen über 85 % Ihres Umsatzes im Export. Können Sie uns die internationale Entwicklung von MONIN näher erläutern?
Alles begann im Jahr 1985. Damals hatte man mir angeboten, für den Crédit Agricole eine Tochtergesellschaft in Hongkong zu gründen, als mein Vater zu mir sagte: „Komm nach Hause, sonst verkaufe ich das Unternehmen.“ Das Unternehmen hatte seit drei Jahren Verluste gemacht; es stand wirklich schlecht da. Wir erzielten damals einen Umsatz von 50 Millionen Francs. Ich zögerte keine Sekunde: Ich liebte die Herausforderung, zurückzukehren, um meinem Vater zu helfen.
Anfangs sah es ziemlich düster aus. Ich erinnere mich an ein Treffen mit unseren Bankern im Dezember, kurz vor Weihnachten; ich war damals 27 Jahre alt. Ich legte ihnen einen Sanierungsplan vor: Wir verzeichneten Verluste in Höhe von 600.000 Francs, und ich kündigte an, dass wir 1986 einen Nettogewinn von 600.000 Francs erzielen würden. Wir erzielten 660.000. Ende 1986 wechselte ich die Bank, da die vorherige von meinem Vater verlangt hatte, sein gesamtes Vermögen zu verpfänden.
Um das Unternehmen zu retten, brauchten wir dringend Umsatz. Wir wussten, wie man Spirituosen und Pastis herstellt. Ich schlüpfte in meine Rolle als Verkäufer und sicherte mir Verträge für Pastis im Einstiegssegment. Die Margen waren lächerlich gering (0,10 € oder 0,13 €), aber da die Produktionslinien stillstanden, war das ein sofortiger Gewinn. So konnten wir uns über Wasser halten. Gleichzeitig beschloss ich, den Sirup-Export in Angriff zu nehmen – einen Markt, auf dem es absolut niemanden gab. In Frankreich waren große Akteure wie Berger und Teisseire bereits etabliert, aber im Ausland wusste man noch nicht einmal, was Sirup überhaupt war.
Wir hatten die Idee, unsere Produkte nicht als Sirupe, sondern als „alkoholfreie Liköre“ zu verkaufen. Damals kostete ein alkoholhaltiger Likör aufgrund der Steuern zwischen 20 und 25 Euro, während ein Sirup für etwa 2 Euro verkauft wurde. Ich verkaufte meine alkoholfreien Varianten für zwischen 6 und 7 Euro. Die Gewinnspanne war unglaublich. Ich nahm eine Europakarte zur Hand und begann mit den skandinavischen Ländern (Schweden, Dänemark), wo die Alkoholsteuern sehr hoch sind. Wir arbeiteten uns Land für Land nach oben. Heute sind wir in 166 Ländern vertreten. Es war ein mühsamer Prozess: Wir entdeckten überall neue Geschmacksrichtungen und stellten lokale Spirituosen als alkoholfreie Sirupe nach. Wir sind von 25 Geschmacksrichtungen im Jahr 1986 auf heute über 200 gewachsen.
1996 haben Sie beschlossen, eine Niederlassung in den Vereinigten Staaten, in Clearwater, Florida, zu gründen. Wie verlief diese Phase?
Ich war in den USA als Banker tätig gewesen und wollte daher dorthin zurückkehren. 1989 besuchte ich meine ersten Messen. In Las Vegas probierten die Amerikaner den Sirup und spuckten ihn wieder aus, weil er zu süß war. Sirup interessierte sie überhaupt nicht. Was uns gerettet hat, war Starbucks. Die Einführung von aromatisiertem Kaffee (Vanille, Haselnuss, Karamell) war ein unglaublicher Glücksfall. Ohne das bin ich mir nicht sicher, ob wir heute dort wären, wo wir sind.
Als ich ankam, hatte ich keine offizielle Position und habe in allen Abteilungen gearbeitet. Das Team war damals über 60 Jahre alt. Ich habe Fehler gemacht; ich habe unfähige Leute in meinem Alter eingestellt, habe dies dann aber korrigiert, indem ich Führungskräfte in den Vierzigern geholt habe. Ich bin sehr pragmatisch: Sobald ich einen Fehler entdecke, ändern wir den Kurs.
Wir fanden einen kleinen Importeur in Florida, der uns nicht bezahlte. Wir beschlossen, ihn zu übernehmen und dabei seine Kleinstruktur beizubehalten, und schon ging es los: 1992 verkauften wir bereits 1,5 Millionen Flaschen. Als die Zölle von 10 % auf 25 % stiegen, sagte ich: „Wir müssen eine Fabrik bauen.“ Am 1. Juli 1995 legten wir den Grundstein, und am 2. Januar 1996 rollte unsere erste Flasche vom Band. Das haben wir in sechs Monaten mit einem verrückten französischen Ingenieur geschafft, den wir abgeworben hatten, aber die Tatsache, dass wir „amerikanisch“ wurden, hat alles beschleunigt.
YSie sind dann noch einen Schritt weiter gegangen und haben die Produktion vor Ort in Brasilien, Malaysia und bald auch in Indien aufgenommen. Warum dieser Wechsel zur lokale Produktion?
Unsere erste wichtige Entscheidung betraf den Export, die zweite die lokale Produktion. Nach den USA haben wir uns 2006 in Malaysia niedergelassen. Der Schritt nach Asien war ein absolutes Muss. Von Malaysia aus exportierten wir in 30 Länder, insbesondere in die Golfstaaten, da wir Halal-Produkte herstellten. Das war ein äußerst strategischer Schachzug. Wir sicherten uns sogar lokale Anreize, die unseren Steuersatz für zehn Jahre auf 7 % senkten: Malaysia war eine wahre Geldmaschine.
Danach haben wir einen Standort in Bourges errichtet, 2017 einen weiteren in China, 2020 ein zweites Werk in den USA (in Nevada) und vor neun Monaten eines in Brasilien. Das Werk in Indien produziert diese Woche seine ersten Flaschen; es wird unser achtes Werk sein.
In der Zwischenzeit hatten wir in Russland ein Werk errichtet, auf das wir unglaublich stolz waren. Allerdings haben wir das Werk anderthalb Monate vor Kriegsausbruch eröffnet. Das Ganze hat sich daher zu einer Katastrophe entwickelt, und wir machen erhebliche Verluste. Wir haben zwar einen Käufer gefunden, werden es aber für weniger als ein Zwanzigstel seines Wertes verkaufen müssen. Ein herber Rückschlag.
Sie haben außerdem Vanilleplantagen in Madagaskar und Yuzu-Plantagen in Portugal erworben. Was war der Grund für diese vertikale Integration?
Ich bin sehr „naturverbunden“. Es hat mich gestört, Vanille zu kaufen, ohne zu wissen, woher sie stammt. In Bourges traf ich einen brillanten Mann aus Madagaskar, und schon nach fünfzehn Minuten seiner Präsentation fragte ich ihn: „Wann fahren wir los?“ Heute besitzen wir die größte Vanilleplantage der Insel. Wir haben uns im Süden niedergelassen, um in Ruhe gelassen zu werden, eingebettet zwischen dem Meer und einem See. Es sind die Frauen aus einem kleinen Dorf vor Ort, die sich darum kümmern; es ist einfach wunderbar.
Bei der Yuzu sind wir genauso vorgegangen. Wir haben die Frucht in Japan entdeckt und daraus ein unglaubliches Fruchtpüree hergestellt. Der Einkauf aus Asien ist jedoch nicht besonders ESG-freundlich. Deshalb haben wir uns aufgrund des Klimas für Portugal entschieden. Dort haben wir einen französischen Rentner gefunden, der 300 verschiedene Zitrusfruchtsorten besitzt. Wir haben bei unseren Sorten Fehler gemacht, und es ist extrem teuer (über eine Million Euro pro Jahr für Versuche), aber wir verfügen über die finanziellen Mittel dafür. Letztes Jahr hat ein Hurrikan die Ernte vernichtet (die Ausbeute betrug 30 kg statt 2 Tonnen), aber wir machen weiter. Wir haben sogar gerade eine historische Baumschule in Frankreich (die mittlerweile in der 13. Generation geführt wird) mit 340 Baumarten erworben, einfach um dieses Erbe zu bewahren.
Ist ESG ein Verkaufsargument, ein Kostenfaktor oder ein Wachstumsmotor auf den internationalen Märkten?
Heute gibt es weltweit über 150 Siruphersteller. Um uns von der Masse abzuheben, konzentrieren wir uns voll und ganz darauf, zu 100 % natürlich zu sein. Durch Agroforstwirtschaft gehen wir mit gutem Beispiel voran. In Bourges haben wir gerade 80 Hektar Land erworben, um dort Produktionsanlagen zu errichten, die von Beerensträuchern und Bäumen umgeben sind und völlig frei von chemischen Zusätzen sind.
Es ist ein kostspieliges Unterfangen, und die Leute halten uns für verrückt, aber da das Geschäft äußerst profitabel ist, können wir es uns leisten. Wir erzielen eine zweistellige Nettogewinnmarge. Meine Eltern haben unglaublich hart gearbeitet, aber erst der Verkauf unseres Sirups zum richtigen Preis verschafft uns die Freiheit, wieder in die Natur zu investieren.
Was ist für Sie persönlich Ihre größte Quelle des Stolzes und was bedauern Sie am meisten, wenn es um die internationale Expansion geht?
Mein größter Stolz ist unsere erste Fabrik in Florida. Auf dem Foto, auf dem ich beim ersten Spatenstich eine Schaufel in der Hand halte, waren wir zu zehnt. Doch diese Geschichte hat auch eine dunklere Seite. Ich hatte die Leitung einem Schweden anvertraut, dem ich voll und ganz vertraute. Er entpuppte sich als der größte Betrüger der Welt. Er legte mir Bilanzen vor, die einen Gewinn von 300.000 Dollar auswiesen, während in Wirklichkeit ein Defizit von 3,5 Millionen Dollar bestand. Mit dem Geld kaufte er sich Häuser. Glücklicherweise kam ein junger schwedischer Buchhalter zu mir und deckte auf, dass alles eine Fälschung war. Wir konnten schließlich seine Anteile zurückerhalten, und schon am nächsten Tag stand das Unternehmen wieder auf soliden Beinen. Das war knapp.
Was ich am meisten bedauere, ist dieses fehlgeleitete Vertrauen. Ich war naiv. Ich habe auch Produktflops erlebt, wie zum Beispiel einen Energy-Drink namens „Extasis“, den wir gemeinsam mit einem spanischen Team auf den Markt gebracht hatten. Nach drei Wochen beschwerten sich Eltern, also sagte ich: „Falscher Weg, wir brechen das ab.“ Und natürlich Russland, das eine große Enttäuschung war – aber wer hätte das schon vorhersehen können?
Was Ratschläge würden Sie Altios geben, um seinen internationalen Support in den nächsten zehn Jahren zu verbessern?
Die Arbeit von Germain, Ihrem ehemaligen Leiter von Altios India, war perfekt; er war ein brillanter Berater. Er kannte Indien in- und auswendig und sprach ein wenig Hindi, was für einen Franzosen selten ist. Vor allem aber hat er unsere Kernkompetenz sofort erkannt. Wir verkaufen keine Sirupe: Wir verkaufen Lösungen für unsere Kunden. Wir gehen in eine Bar oder ein Restaurant, schauen uns an, was dort gemacht wird, hinterlassen ein paar Flaschen, geben ein paar Rezepte mit und lassen sie dann loslegen. Sie sind es, die uns ein paar Wochen später anrufen und sagen: „Wir hätten gerne eine weitere Geschmacksrichtung.“ Genau das, so glaube ich, muss Altios verkörpern: Fachleute, die das Geschäft ihrer Kunden wirklich verstehen und ihnen echte Lösungen bieten.
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