Heute erzielen Sie 50 % Ihres Umsatzes im Export. Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer internationalen Expansion?
Als mein Vater FERMOB übernahm, war er auf der Suche nach einem Unternehmen, das ein „sauberes“ Produkt herstellte – ein Fertigprodukt, das weltweit exportiert werden konnte. Genau aus diesem Grund kaufte er das Unternehmen. Es erfüllte alle Kriterien: ein fertiges, exportfähiges Produkt gepaart mit absoluter Fertigungskompetenz.
Von Anfang an bestand der Wille, ein globales Geschäft von Grund auf aufzubauen, da der Umsatz des Unternehmens anfangs zu 100 % aus dem Inland stammte. Als Inspiration diente das, was führende französische Möbelmarken bereits im Ausland taten, wie beispielsweise GRANGE (das es leider nicht mehr gibt) oder LIGNE ROSET.
Mein Vater stellte fest, dass das Unternehmen stark international ausgerichtet war und über eine bedeutende Präsenz in Deutschland und den USA verfügte. Das war der Beginn unserer Geschichte. Wir haben uns nicht verzettelt: Wir stellten Anfang der 90er Jahre auf der Messe in Köln aus, anschließend auf Messen in den USA, mit dem Ziel, Partner zu finden und ein Netzwerk aus Vertretern und Händlern aufzubauen.
Ich glaube, wir haben die 20-Prozent-Marke beim Exportumsatz ziemlich schnell überschritten, etwa vier bis fünf Jahre nach der Gründung.
FERMOB bezeichnet die französische „Art de vivre“ als zentralen Bestandteil seines Wertversprechens. Inwiefern hat Ihnen dies auf internationaler Ebene geholfen?
Das Ziel besteht nicht unbedingt darin, ein reines „Made in France“-Label zu propagieren, denn wir haben stets offen kommuniziert, dass unsere Produkte zwar überwiegend in Frankreich hergestellt werden, dies jedoch nie zu 100 % der Fall ist. Einige Teile stammen aus Italien oder Tunesien. Wir orientieren uns jedoch stark am französischen Stil und der französischen Lebensart.
Dieses kreative, elegante und hochwertige Image Frankreichs hat in den USA, aber auch auf den asiatischen Märkten großes Gewicht. Es ist jedoch entscheidend, dass dieser „French Touch“ nicht als starr, übermäßig klassisch oder in der Vergangenheit verhaftet wahrgenommen wird. Wir bringen ihn durch unsere Farben und Designs mit einem modernen Touch zum Ausdruck. Das ist einer der Schlüssel zum Erfolg von Fermob im Ausland.
Was hat Ihrer Meinung nach den Unterschied zwischen diesen beiden wichtigen Märkten, den USA und Deutschland, ausgemacht?
Das erste Unterscheidungsmerkmal bestand darin, die Internationalisierung zu einer tragenden Säule der Unternehmensstrategie zu machen. Alles muss so organisiert sein, dass wir unsere Produkte überall auf der Welt verkaufen und ausliefern können. Indem wir klarstellten, dass die Internationalisierung eine strategische Säule ist und sich unsere Organisation daran ausrichten muss, haben wir einen klaren Kurs vorgegeben. Um dies zu erreichen, muss man zunächst alle psychologischen Barrieren abbauen.
Allgemein gesprochen gibt es in Europa und insbesondere in Deutschland keinen Grund, Grenzen zu setzen. Der Export innerhalb Europas verläuft seit der Gründung der Eurozone reibungslos: Es gibt keine Währungsschwankungen, der Transport ist nicht übermäßig komplex und die Länder sind politisch stabil. Das sind äußerst solide Grundlagen. Bei Fermob nutzen wir für die Betreuung unserer europäischen Märkte genau dieselbe Organisationsstruktur wie für den französischen Markt. Mein Vater hat einen kleinen Satz geprägt, der diese Denkweise auf den Punkt bringt: „Wir machen keinen Unterschied zwischen den einzelnen Kunden.“ Tatsächlich sind Geschmack, Stil und Farbvorlieben der europäischen Verbraucher, unabhängig vom jeweiligen Land, sehr ähnlich. Die gleichen Kollektionen kommen gut an, sodass es nicht notwendig ist, unsere Produktlinien anzupassen.
Was die USA betrifft, unseren größten Markt, hatten wir sowohl die richtige Strategie als auch Erfolg (den ich vom Glück unterscheide). Anfangs arbeiteten wir über einen Vertriebspartner, mit dem wir 25 Jahre lang zusammengearbeitet hatten. Mit ihm führten wir großartige „Auftragsprojekte“ durch (B2B-Gewerbeflächen wie Parks, Gärten, Kommunen), die als wirkungsvolle Hebel für die Markenbekanntheit dienten. Vor fünf Jahren haben wir diesen Vertriebspartner schließlich übernommen und betreiben nun unsere eigene hundertprozentige Tochtergesellschaft in den USA.
Schließlich sind wir in einem Nischenmarkt tätig. Betrachtet man das Segment der Outdoor-Möbel aus der Perspektive der Metallverarbeitung, gibt es dort nur sehr wenige globale Akteure. Wir waren erfolgreich, weil es unser spezifisches Angebot anderswo nicht unbedingt gab.
Könnten Sie uns den internationalen Erfolg schildern, , auf den Sie am meisten stolz sind?
Unser größter Erfolg, wenn man bedenkt, was wir aufgebaut haben, ist unsere Präsenz an ikonischen Orten auf der ganzen Welt. Ich kann einige wirklich legendäre davon nennen: den Times Square in New York, das Opernhaus von Sydney oder die Verbotene Stadt in Peking.
Ich könnte auch den Bryant Park erwähnen, diesen wunderschönen Park in Midtown Manhattan. Seit 33 Jahren beliefern wir ihn mit Stühlen von Fermob. Dieses Projekt wurde zu einem Aushängeschild, das es uns ermöglichte, weitere Aufträge zu gewinnen und erheblich zu expandieren. Heute sind wir in den USA – einem Markt, der weitaus größer ist als Frankreich – eine hoch angesehene Marke für die Ausstattung öffentlicher Räume.
CKönnten Sie uns von einem internationalen Misserfolg berichten und welche Lehren Sie daraus gezogen haben?
Ich könnte über China sprechen, wo das Geschäft nie so richtig in Gang gekommen ist. Unser jüngster Versuch betraf den E-Commerce: Wir wollten einen Marktplatz mit einem externen Lagerzentrum in Singapur aufbauen, um eine Lieferung innerhalb von 72 Stunden zu garantieren. Wir sind kurz vor der Corona-Krise an den Start gegangen, und es hat nicht funktioniert.
Letztendlich zeigt dies, dass man manchmal an strukturelle Grenzen stößt. In China gibt es nur sehr wenige Einfamilienhäuser und daher auch nur wenige private Gärten, und die Landschaftsgestaltung im öffentlichen Raum hat noch nicht das Niveau erreicht, das wir gewohnt sind. Manchmal verhindern die spezifischen Merkmale eines Marktes einfach einen einfachen Markteintritt.
Mit BlickWenn man in die Zukunft blickt: Was wird Ihrer Meinung nach das neue Modell für internationalen Erfolg sein?
Zugegebenermaßen durchleben wir gerade eine weitaus unbeständigere Phase, aber ich glaube nicht, dass chronische Instabilität langfristig eine Gewissheit ist. Abgesehen von den aktuellen geopolitischen Spannungen denke ich, dass sich die Welt nach mehr Stabilität sehnt. Sicher, es gibt eine Häufung von Spannungen, Kriegen und protektionistischen Tendenzen, aber grundsätzlich glaube ich nicht, dass dies die klassischen Modelle auf den Kopf stellt.
Verschiedene Modelle eignen sich für unterschiedliche Entwicklungsphasen und Unternehmensgrößen. Als kleines Unternehmen exportieren Sie über Vertriebspartner oder Vertreter. Später etablieren Sie eine Präsenz vor Ort, stellen Mitarbeiter vor Ort ein, gründen eine Tochtergesellschaft oder führen eine „ M&A “ durch. Genau das haben wir mit Fermob in den USA getan: Wir haben mit einem Vertriebspartner begonnen, sind gemeinsam mit ihm gewachsen und haben ihn dann 2016 übernommen, um unsere lokale Tochtergesellschaft zu gründen. Diese verschiedenen Modelle werden sich auch in Zukunft hervorragend ergänzen.
Wenn Sie einen Bereich nennen müssten, in demderzeit großen Veränderungen unterliegt, welcher wäre das?
Als Marke besteht unsere nächste große Herausforderung in der digitalen Sichtbarkeit, insbesondere über den E-Commerce-Kanal. Der digitale Bereich ist sowohl ein Hebel für die Markenbekanntheit als auch ein Vertriebskanal, der eine dominierende Rolle einnehmen wird. Dies gilt sowohl für den B2C- als auch für den B2B-Bereich, der nun Direktvertriebspositionen erschließen kann.
Es handelt sich um einen tiefgreifenden Wandel: Um weltweit zu expandieren, müssen Marken ihren digitalen Wandel erfolgreich umsetzen. Dabei muss jedoch ein Gleichgewicht gefunden werden; nicht jede Marke verfügt über die Ressourcen, um überall Produktionsstätten zu betreiben oder Mitarbeiter zu beschäftigen.
Wasas erwarten Sie in Zukunft von einem Partner wieAltios, um das globale Wachstum weiter voranzutreiben?
Angesichts unserer Unternehmensgröße bauen wir zunehmend eine bedeutende internationale Präsenz auf, sodass sich auch unser Beratungsbedarf weiterentwickelt. Wir benötigen weniger Partner für die Gründung von Tochtergesellschaften oder die Verwaltung unserer Personal- und Logistikabläufe, da wir diese Bereiche bereits vor langer Zeit selbst gemeistert haben. Künftig benötigen wir zunehmend ergänzende Unterstützung in den Bereichen Strategie und Organisationsgestaltung. Dies ist ein entscheidender Faktor für die Förderung eines profitablen Wachstums. Tatsächlich ist dies derzeit unser Hauptschwerpunkt in den USA.
FZum Schluss: Welche drei Ratschläge würdest dueiner Führungskraft geben, die international erfolgreich sein möchte?
Erstens: Sei mutig! Hab absolut keine Komplexe und reiße die psychologischen Barrieren ein.
Zweitens: Finanzieren Sie Ihre Ziele: Sie müssen in Schlüsselkompetenzen wie Fracht, Logistik, Zahlungsverkehr und Personalmanagement investieren und Ihre Organisation darauf ausrichten.
Und schließlich: Bleiben Sie fokussiert: Um weltweit erfolgreich zu sein, muss man wissen, dass es besser ist, nicht zu versuchen, überall gleichzeitig präsent zu sein – aber es bedeutet auch, alle Grenzen aufzuheben, sobald Ihre Länderstrategie feststeht.
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