Welche wesentlichen Veränderungen im Bereich der Internationalisierung haben Sie in Ihren 27 Jahren Berufserfahrung beobachtet?
Als ich in den 90er Jahren anfing, ging es bei der Globalisierung fast ausschließlich um den Export. Vertriebsvereinbarungen waren damals das Maß aller Dinge, und die Unternehmen produzierten vor Ort, bevor sie ihre Produkte ins Ausland verkauften.
Heute ist dieses Modell überholt. Kunden wollen nicht nur, dass ihnen Produkte geliefert werden; sie wollen Service. Das erfordert eine lokale Präsenz – sowohl in kaufmännischer als auch in technischer und manchmal sogar in industrieller Hinsicht.
Dieser grundlegende Wandel – vom reinen Export hin zur physischen Niederlassung – ist die erste große Veränderung der Moderne. Und genau darin sehe ich die Stärke von Altios: Das Unternehmen ist ein spezialisierter Akteur beim Markteintritt vor Ort, was zu einer absolut entscheidenden Kompetenz geworden ist.
Die zweite große Veränderung betrifft den Zeitaufwand. Während wir früher Monate oder sogar ein Jahr damit verbrachten, eine Auslandsniederlassung zu gründen, haben sich die Zeiträume inzwischen drastisch verkürzt.
Kunden erwarten schnelle Antworten, schnelle Einrichtungsprozesse und eine schnelle Bereitstellung. Diese Beschleunigung ist jedoch ein zweischneidiges Schwert. Sie ist äußerst vorteilhaft, wenn eine schnelle Einrichtung gelingt, kann jedoch katastrophale Folgen haben, wenn eine vorherige Analyse fehlt: Ohne die Risikofaktoren zu antizipieren, kann Geschwindigkeit direkt zum Scheitern führen.
Die Pandemie hat zudem die Anfälligkeit globaler Wertschöpfungsketten offenbart. Nach der Euphorie rund um das Offshoring in den 2000er- und 2010er-Jahren erleben wir nun einen massiven Vorstoß in Richtung Reindustrialisierung und Nearshoring, um die Risiken im Betriebsablauf zu verringern.
Wir haben erkannt, dass stark fragmentierte Wertschöpfungsketten ein großes Risiko darstellen. Daher versuchen Unternehmen, ihre Lieferketten zu verkürzen, um die Kontrolle über dieses Risiko zurückzugewinnen.
Die Digitalisierung hat die Bedingungen für den Markteintritt grundlegend verändert – einst fast unüberwindbare Markteintrittsbarrieren sind praktisch verschwunden. Sie hat aber auch neuen Wettbewerbern den Weg geebnet, insbesondere aus Asien, die digital sehr weit fortgeschritten sind.
Auch die globale Landschaft hat sich verändert. China, das das Jahrzehnt 2000–2010 dominierte, bleibt zwar ein wichtiger Akteur, stellt jedoch nicht mehr den einzigen Horizont dar. Neue Schwellenmärkte ziehen nun die Aufmerksamkeit auf sich: Vietnam, Malaysia, die Türkei, die Golfstaaten, Brasilien und Afrika.
Vor zwanzig Jahren richteten sich alle Augen auf China; heute ist das Bild weitaus vielfältiger.
Schließlich ist die Finanzierung des globalen Wachstums zu einer großen strategischen Herausforderung geworden. Unternehmen verfügen über weniger Liquidität, die Zinssätze sind gestiegen, und der Zugang zu den öffentlichen Märkten ist schwieriger geworden. Zwei Lösungen haben sich herauskristallisiert: Bpifrance (die französische staatliche Investitionsbank), ein leistungsstarkes Instrument, das maßgeblich zum internationalen und „ M&A en“ Wachstum französischer Unternehmen beigetragen hat; und Private Equity, das mittlerweile für KMU und Mid-Cap-Unternehmen leicht zugänglich ist und Wachstumskapital im Austausch für eine Berichterstattungskultur und eine strengere Unternehmensführung bereitstellt.
Haben Sie schon einmal einen schweren Rückschlag erlebt? Welche Lehre haben Sie daraus gezogen?
Lange Zeit glaubte ich, dass das Verfassen wissenschaftlicher juristischer Abhandlungen das beste Instrument zur Geschäftsentwicklung sei. Das war ein Fehler, für den ich teuer bezahlen musste: Ich verbrachte Monate damit, einen Artikel über Werberecht für eine renommierte internationale Fachzeitschrift zu verfassen, und absolut niemand las ihn. Er blieb völlig unbeachtet. Dieses Fachgebiet gehörte nicht einmal zu meinem Kerngeschäft; ich tat es aus intellektueller Neugier. Niemand las ihn.
Nachdem ich meine Lektion gelernt habe, verfasse ich nun gemeinsam mit italienischen Wirtschaftsprüfern äußerst praxisorientierte Artikel, die in Fachzeitschriften wie der „Revue Française de Comptabilité“ (Französische Zeitschrift für Rechnungswesen) veröffentlicht werden. Wir konzentrieren uns auf Themen, die in direktem Zusammenhang mit grenzüberschreitendem M&A stehen. Diese Artikel sind leicht verständlich und richten sich an Geschäftsführer und Gesellschafter, nicht an andere Juristen. Und ich bringe gedruckte Exemplare zu meinen Mandantengesprächen mit.
Ich habe erlebt, wie sich dadurch die Wahrnehmung meiner Person verändert. Aus der Vergangenheit habe ich gelernt: Heute weiß ich, was wirklich funktioniert. Papier, das Greifbare, ist im digitalen Zeitalter ein Alleinstellungsmerkmal, das einen echten Unterschied macht.
Was sindsind die größten Herausforderungen für die Internationalisierung in den kommenden Jahren?
Erstens: das geopolitische Risiko. Die meisten Unternehmen haben dies noch nicht verinnerlicht. Kunden im Nahen Osten, Lieferanten in Taiwan und eine Tochtergesellschaft in Mexiko führen zu einem geopolitischen Risiko, das als Kernkompetenz gesteuert werden muss – nicht nur bei einer Übernahme, sondern auch im Tagesgeschäft.
Zweitens: Compliance und Regulierung. Sorgfaltspflichten in der Lieferkette, DSGVO, Gesetze zur Korruptionsbekämpfung, ESG, Umweltstandards: Der regulatorische Aufwand nimmt explosionsartig zu. Mid-Cap-Unternehmen verfügen oft nur über einen einzigen Unternehmensjuristen, der gezwungen ist, sich um alles zu kümmern. Reputations- und strafrechtliche Risiken sind im heutigen, stark regulierten Umfeld sprunghaft angestiegen.
Drittens: der Kampf um Talente. KMU und Mid-Cap-Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, die von ihnen benötigten Fachkräfte zu gewinnen. Der Wettbewerb ist längst nicht mehr lokal begrenzt: Eine Führungskraft aus Frankreich kann zwischen Singapur und Bordeaux wählen. Millennials und die Generation Z haben Erwartungen, denen große Konzerne besser gerecht werden können als mittelständische Unternehmen.
Viertens: der ökologische Wandel. Die Dekarbonisierung bleibt ein absolutes Muss, auch wenn der „Trumpismus“ vorübergehend eine Gegenbewegung auslöst. Viele Unternehmen haben diesen Wandel nicht vorhergesehen, was mit sehr realen Kosten verbunden ist.
Fünftens: die Finanzierung. Höhere Zinssätze und risikoscheue Kreditgeber erschweren die Finanzierung der globalen Expansion. Unternehmen, die Liquidität gehortet haben und wissen, wie sie auf Private-Equity-Kapital zurückgreifen können, sind deutlich im Vorteil.
Und schließlich: künstliche Intelligenz und Automatisierung. Es besteht die reale Gefahr, zu früh zu viel zu investieren – ebenso wie das gegenteilige Risiko, zu wenig zu investieren. Wenn Sie KI nicht nutzen, tun es Ihre Konkurrenten. Und Sie laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Die eigentliche Frage ist, wie Sie diese Technologien für sich nutzen und zu Ihrem Vorteil einsetzen können.
Welche Rolle spielt Altios in Ihrem Unternehmen, und was macht diese Partnerschaft so erfolgreich?
Die Partnerschaft zwischen Castaldi Partners und Altios begann im Jahr 2019. In weniger als sieben Jahren haben wir gemeinsam rund zwanzig Transaktionen abgewickelt, vor allem im Bereich der Industrie M&A en zwischen Frankreich und Italien. Dabei handelt es sich überwiegend um Mandate auf der Käuferseite, wir haben jedoch auch mehrere Transaktionen auf der Verkäuferseite betreut. Die Wachstumsstrategien unserer Kunden konzentrieren sich stark auf die Erschließung neuer Märkte, die Erweiterung ihres Produkt- oder Dienstleistungsangebots und die Nutzung der Exportnetzwerke der übernommenen Zielunternehmen.
Wenn man ein Geschäft im Wert von 10 Millionen Euro abwickelt, kann man nicht einfach bei Rothschild anklopfen. Und doch sind die operativen Anforderungen genau dieselben. Altios verfügt über diese Umsetzungsfähigkeit. Genau das ist der Grund, warum unsere Partnerschaft so gut funktioniert.
Über die Transaktion selbst hinaus erstreckt sich unsere Partnerschaft mitunter auch auf die Unterstützung nach dem Abschluss: Personalmanagement nach der Fusion, Aufbau von Cash-Pooling-Strukturen sowie kulturelle Vermittlung zwischen den Teams des Übernehmers und des Zielunternehmens.
Wir fungieren oft als kulturelle Vermittler. Altios tut genau dasselbe, nur in größerem Maßstab. Das Grundprinzip ist dasselbe: den Wert des Geschäfts zu sichern und ihn, wo immer möglich, zu steigern.
M&A Es geht nicht nur darum, Verträge zu entwerfen. Es geht darum, Menschen zu führen, effektiv zu kommunizieren, geschickt zu verhandeln und die richtigen Botschaften zu vermitteln. Es ist eine Frage von praktischem Know-how und emotionaler Intelligenz, nicht nur von juristischen Fachkenntnissen.
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