Trudności po przeniesieniu produkcji z powrotem do Stanów Zjednoczonych: co jest potrzebne, aby pomyślnie przenieść produkcję z powrotem do kraju

Wyobraź sobie nową fabrykę w Stanach Zjednoczonych pracującą na pełnych obrotach, napływające zamówienia, skalowanie produkcji i zadowolonych klientów, a zakłócenia w łańcuchu dostaw pozostają już tylko wspomnieniem. Teraz wyobraź sobie rzeczywistość, z jaką boryka się większość firm: chroniczny brak personelu, błędy regulacyjne powodujące wstrzymanie produkcji i niemożliwe do spełnienia wymagania dotyczące danych ESG.

Otwarcie zakładu produkcyjnego w Stanach Zjednoczonych w ramach szerszych działań związanych z reshoringiem rzadko jest celem samym w sobie, jaki wyobrażają sobie kadry kierownicze. Po ponad 200 projektach stabilizacji zakładów produkcyjnych dostrzegamy następujący schemat: przecięcie wstęgi oznacza początek znacznie bardziej złożonego wyzwania operacyjnego. To, co następuje potem, nie jest teorią wejścia na rynek, ale tym, co faktycznie psuje się po rozpoczęciu produkcji.

Ekonomia siły roboczej: wyzwanie strukturalne, które większość firm nie docenia

Luka w zatrudnieniu ma charakter strukturalny, a nie cykliczny.

Prognozy dotyczące siły roboczej na szczeblu federalnym ujawniają smutną rzeczywistość: w latach 2024–2033 amerykański przemysł wytwórczy będzie potrzebował nawet 3,8 mln pracowników, a 1,9 mln stanowisk może pozostać nieobsadzonych. Z naszego doświadczenia w stabilizowaniu nowych zakładów wynika, że nie jest to tymczasowe wyzwanie związane z zatrudnieniem, ale główne ograniczenie w zakresie zwiększania produkcji i realizacji zamówień.

Większość firm przeznacza środki na konkurencyjne wynagrodzenia. Zaskakują je wszystkie pozostałe koszty, zwłaszcza w porównaniu z regionami offshore i regionami o niskich kosztach, gdzie występują duże różnice w kosztach pracy i czynników produkcji.

Koszty pracy wykraczają daleko poza poziom wynagrodzeń.

Kiedy liczba pracowników nie nadąża za popytem, zakłady rekompensują to nadgodzinami, wykorzystując godziny pracy po wyższych stawkach, aby utrzymać ciągłość produkcji. Dane Bureau of Labor Statistics potwierdzają to, co obserwujemy w praktyce: takie podejście po cichu zawyża koszty jednostkowe, podważając wysiłki zmierzające do redukcji kosztów i zdolność do skutecznej produkcji na dużą skalę. Jednocześnie utrzymująca się rotacja pracowników w produkcji wymusza ciągłe cykle rekrutacji, wdrażania nowych pracowników i szkoleń. W naszych działaniach na rzecz stabilizacji zakładów traktujemy rotację pracowników nie jako wskaźnik kadrowy, ale jako bezpośredni czynnik wpływający na koszty operacyjne.

Pierwsze 90 dni decyduje o Twojej ścieżce retencji

Wytyczne OSHA jasno określają ryzyko związane z nowymi pracownikami: niedoświadczeni pracownicy są narażeni na wyższy wskaźnik urazów i wymagają ustrukturyzowanego szkolenia z zakresu bezpieczeństwa, szkoleń dotyczących konkretnych zadań oraz ścisłego nadzoru od pierwszego dnia pracy. Na podstawie analizy dziesiątek uruchomień zakładów produkcyjnych wyciągnęliśmy następujące wnioski: firmy, które traktują pierwsze 90 dni jako okres sprawdzania zgodności z przepisami, borykają się z powtarzającą się rotacją pracowników. Firmy, które traktują te 90 dni jako okres systematycznej integracji, odnotowują wzrost wskaźnika retencji pracowników o 40%.

Wymogi regulacyjne, identyfikacja przełożonych, wyjaśnienie procedur sprawozdawczych, szkolenia dotyczące konkretnego sprzętu, dokumentacja – to nie jest biurokracja. To fundamenty utrzymania pracowników, ukryte pod pozorem zgodności z przepisami, oraz podstawa zrównoważonej produkcji i rozwoju kadr.

Zbuduj regionalne rezerwy talentów lub odbuduj swoją kadrę na zawsze

Najbardziej trwałe strategie dotyczące talentów, które wdrożyliśmy, mają charakter lokalny i są zakorzenione w regionalnych ośrodkach produkcyjnych oraz bazach dostawców. Programy Departamentu Pracy Stanów Zjednoczonych łączą producentów z uczelniami lokalnymi, szkołami technicznymi i zarejestrowanymi programami praktyk zawodowych w celu stworzenia ścieżek „zarabiania i nauki”. Zakłady, które wcześnie inwestują w te regionalne ekosystemy, zmniejszają zmienność zatrudnienia o 60% i przestają konkurować o tę samą, kurczącą się pulę pracowników.

Oto skuteczna metodologia działania: określ regionalne możliwości szkoleniowe (6–8 tygodni) → nawiąż współpracę w zakresie praktyk zawodowych (8–12 tygodni) → włącz absolwentów programu do struktury zmianowej (proces ciągły). Firmy, które pomijają tę fazę, borykają się z ciągłymi brakami kadrowymi.

Zgodność z przepisami: podstawa skalowalności czy ograniczenie produkcji

Odpowiedzialność za zgodność musi być wyraźna, a nie domniemana.

OSHA i agencje federalne koncentrują się na tym, kto faktycznie kieruje codzienną pracą w danym zakładzie. W strukturach wielopodmiotowych, obejmujących centrale, amerykańskie spółki zależne, agencje pracy tymczasowej i wykonawców, odpowiedzialność może ulec niebezpiecznemu zatarciu, szczególnie podczas procesu reshoringu i przenoszenia produkcji. Polityka OSHA dotycząca miejsc pracy z wieloma pracodawcami oznacza, że w jednym miejscu można ukarać wiele stron.

W ramach koordynacji zgodności z przepisami jasno określamy zakres odpowiedzialności: udokumentowaną własność, jasne granice operacyjne i pisemne umowy. Ponieważ gdy pojawiają się organy regulacyjne, nie akceptują one niejasności organizacyjnych.

Terminy składania raportów OSHA są nieubłagane.

Wypadki śmiertelne związane z pracą należy zgłaszać w ciągu 8 godzin. Hospitalizacje, amputacje lub utrata wzroku wymagają zgłoszenia w ciągu 24 godzin. Jeśli nie dotrzymasz tych terminów, Twoje relacje z organami regulacyjnymi znajdą się w stanie kryzysowym. Wdrażamy systemy śledzenia, które gwarantują, że terminy te nigdy nie zostaną pominięte.

Odchylenie od pozwoleń środowiskowych jest ryzykiem, którego najłatwiej uniknąć.

Zgodnie z programem przeglądu nowych źródeł zanieczyszczeń (New Source Review) zawartym w ustawie o czystym powietrzu (Clean Air Act), przed rozpoczęciem prac wymagane jest uzyskanie pozwolenia na budowę w przypadku nowych źródeł o dużym znaczeniu lub istotnych modyfikacji. Dotyczy to nie tylko nowych obiektów, ale również modernizacji sprzętu, automatyzacji, systemów opartych na sztucznej inteligencji i innych zaawansowanych inwestycji kapitałowych w zakresie produkcji.

Często obserwujemy następującą sytuację: firmy najpierw wdrażają zmiany, a dopiero później odkrywają konsekwencje związane z uzyskaniem pozwoleń i działają bez odpowiednich uprawnień. Rozwiązaniem jest zdyscyplinowana kontrola zmian: żadne modyfikacje sprzętu lub procesów bez pozwolenia i weryfikacji wpływu na zachęty. Priorytetowo traktujemy tę pracę, ponieważ dostosowanie do przepisów po fakcie jest zawsze droższe niż uwzględnienie ich na etapie projektowania.

Wynagrodzenie i godziny pracy rosną wraz z rozwojem firmy

Ustawa o sprawiedliwych standardach pracy określa federalne zasady dotyczące nadgodzin: pracownicy nieobjęci zwolnieniem otrzymują wynagrodzenie w wysokości 150% za godziny przepracowane powyżej 40 godzin tygodniowo. Zwolnienia zależą od ścisłych testów dotyczących wynagrodzenia i obowiązków, a nie od stanowisk. Dane Departamentu Pracy dotyczące egzekwowania przepisów wskazują, że błędna klasyfikacja i niezapłacone nadgodziny są powtarzającymi się naruszeniami.

W przypadku zakładów, które muszą korzystać z nadgodzin, aby osiągnąć cele produkcyjne, zalecamy wczesną kontrolę klasyfikacji stanowisk, praktyk płacowych i prowadzenia dokumentacji. Nie jest to działanie defensywne, lecz skalowalna higiena operacyjna, zwłaszcza w świetle dużych różnic w stosunku do regionów o niskich kosztach.

Zachęty wymagają dyscypliny operacyjnej, a nie tylko formalności

Ustawa o ograniczeniu inflacji wiąże zwiększone ulgi podatkowe z obowiązującymi wymogami dotyczącymi wynagrodzeń i zarejestrowanych praktyk zawodowych. Spełnienie tych warunków może zwiększyć podstawowe ulgi nawet pięciokrotnie, ale tylko pod warunkiem udokumentowania stawek wynagrodzenia, klasyfikacji zawodów, liczby przepracowanych godzin i udziału praktykantów.

Z punktu widzenia naszego zakładu kwalifikowalność do zachęt nie jest abstrakcyjnym pojęciem finansowym. Jest to śledzony wskaźnik operacyjny wymagający dowodów w czasie rzeczywistym. Traktujemy zgodność z IRA jako dane produkcyjne: mierzone, monitorowane i utrzymywane w sposób systematyczny.

ESG: dyscyplina w zakresie danych na poziomie zakładu, a nie korporacyjne opowiadanie historii

Kalifornia wyznacza standardy

Kalifornijskie ustawy SB 253 i SB 261 na nowo definiują zasady ujawniania informacji dotyczących klimatu w Stanach Zjednoczonych. Ustawa SB 253 wymaga raportowania emisji Scope 1 i Scope 2 od 2026 r., a Scope 3 od 2027 r., zgodnie z protokołem Greenhouse Gas Protocol. Pomimo sporów sądowych organy regulacyjne kładą nacisk na przygotowania.

Przesłanie jest jasne: znormalizowane, podlegające kontroli dane dotyczące emisji stają się wymogiem łańcucha dostaw, ponieważ firmy ponownie oceniają odporność łańcucha dostaw i ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw w Europie i Azji.

Klienci będą wymagać przede wszystkim danych ESG

Wyniki badań legislacyjnych przeprowadzonych w Kalifornii łączą przejrzystość emisji z zarządzaniem ryzykiem. W praktyce klienci i partnerzy łańcucha dostaw coraz częściej żądają danych ESG związanych z łańcuchem dostaw i logistyką, kosztami logistycznymi i czasami realizacji, często zanim zrobią to organy regulacyjne.

Zacznij od rośliny

Struktura etapowa SB 253 odzwierciedla rzeczywistość operacyjną: emisje zakresu 1 i zakresu 2 są najważniejsze.

Na poziomie zakładu oznacza to śledzenie zużycia energii, paliwa i emisji procesowych, z jasnymi granicami między halą produkcyjną, magazynem i produktami wytwarzanymi blisko rynku. Większość danych znajduje się już w pozwoleniach i raportach regulacyjnych — integracja ESG to koordynacja, a nie tworzenie od nowa.

Zarządzanie jest operacyjne

Roczna sprawozdawczość i weryfikacja przez niezależne podmioty wymagają zdyscyplinowanych kontroli wewnętrznych i koordynacji międzyfunkcjonalnej. ESG odnosi sukcesy, gdy traktuje się je jako dyscyplinę dotyczącą danych na poziomie zakładu, mającą konsekwencje na poziomie zarządu, a nie jako ćwiczenie komunikacyjne.

System operacyjny po reshoringu

To, co odróżnia przedsiębiorstwa odporne od tych borykających się z trudnościami, to nie wizja, ale systematyczna realizacja. W oparciu o naszą metodologię stabilizacji, udoskonaloną w wyniku ponad 200 wdrożeń, przedstawiamy ramy operacyjne, które odróżniają podstawowy reshoring od skutecznego reshoringu i długoterminowego sukcesu:

Faza 1: Pulpit stabilizacji roślin (tygodnie 1–4)

Śledź stabilność zatrudnienia (wskaźniki utrzymania pracowników, godziny nadliczbowe, ukończone szkolenia), status zgodności (terminy składania raportów, otwarte działania), uprawnienia do premii motywacyjnych (spełnione warunki, gotowa dokumentacja) oraz kompletność danych ESG. Ten zintegrowany widok zapobiega ukrywaniu problemów systemowych przez izolowane wskaźniki.

Faza 2: Dyscyplina kontroli zmian (w trakcie realizacji)

Żadnych zmian sprzętu ani procesów bez weryfikacji zezwoleń i oceny wpływu na zachęty. Zezwolenia NSR, pozwolenia na odprowadzanie wody i kwalifikowalność do IRA zależą od decyzji podjętych przed modyfikacją, a nie po niej.

Faza 3: Jasna struktura zarządzania (tygodnie 2–6)

Wyraźny podział obowiązków między siedzibą główną, amerykańską spółką zależną i partnerami. Pisemne umowy określające zgodność, własność, granice operacyjne i protokoły koordynacyjne. Wytyczne OSHA, EPA i DOL konsekwentnie wskazują tę jasność jako główny czynnik ograniczający ryzyko.

Faza 4: Warstwa ciągłości (wbudowana od pierwszego dnia)

Kalendarze zgodności nie przetrwają zmian kadrowych na stanowiskach kierowniczych bez systematycznego monitorowania. Wdrażamy scentralizowany system raportowania, koordynację ekosystemu pracowników oraz protokoły transferu wiedzy, które zapewniają ciągłość działania w przypadku nieuniknionych zmian kadrowych.

Rzeczywistość operacyjna

Otwarcie zakładu w Stanach Zjednoczonych to decyzja inwestycyjna poparta strategiczną wizją. Stabilizacja jego działalności to decyzja systemowa wymagająca doskonałej znajomości procesów operacyjnych. Po skoordynowaniu kwestii związanych z talentami, zgodnością z przepisami i integracją ESG w setkach zakładów, doszliśmy do następującego wniosku: nie są to równoległe obszary działania, ale wzajemnie zależne realia operacyjne.

Firmy, które traktują je w sposób systematyczny, nie tylko zachowują zgodność z przepisami. Pozostają konkurencyjne, skalowalne i atrakcyjne dla inwestorów.

ALTIOS koordynuje te zależności, abyś mógł skupić się na tym, co Cię interesuje: budowaniu biznesu. Ponieważ w dzisiejszym środowisku produkcyjnym w Stanach Zjednoczonych systematyczna realizacja po uruchomieniu nie jest trudna, ale stanowi czynnik wyróżniający.

Często zadawane pytania