Potresti presentarci brevemente Frescobaldi e la sua storia internazionale?
Marchesi de’ Frescobaldi è un’azienda privata a conduzione familiare con sede in Toscana, la cui storia risale alla fine dell’Ottocento. L’azienda attuale è stata costituita formalmente alla fine degli anni ’80, quando gli eredi della famiglia hanno deciso di riunire i propri beni agricoli e vitivinicoli in un’unica entità. Con un fatturato di 170 milioni di euro, generato per il 95% dal settore vinicolo, Frescobaldi si è affermata come uno dei principali produttori italiani di vini di alta gamma e iconici.
In Italia, Frescobaldi gestisce autonomamente la propria distribuzione, rifornendo direttamente ristoranti, enoteche e negozi di prodotti gastronomici di pregio. A livello internazionale, il modello è sostanzialmente diverso: ci affidiamo a una rete di importatori esclusivi, uno per ogni Paese, che consideriamo partner commerciali a tutti gli effetti. Le esportazioni rappresentano attualmente tra il 67% e il 70% del fatturato totale, distribuito in oltre 80 Paesi.
Il nostro modello non è cambiato nel corso degli anni. Individuiamo l’importatore giusto, gli vendiamo i nostri vini e lui li distribuisce ai ristoranti e ai rivenditori nel proprio Paese. È un modello molto chiaro.
Qual è stata la decisione che ha influito maggiormente sul tuo percorso di sviluppo internazionale?
Senza esitazioni: scegliere l’importatore giusto in ogni mercato. Frescobaldi non possiede società di distribuzione al di fuori dell’Italia, ad eccezione di un vigneto acquisito in Oregon per la produzione locale. Tutti i partner internazionali sono entità indipendenti, senza legami azionari con il gruppo. Li definiamo “partner commerciali” perché il rapporto va ben oltre una semplice transazione commerciale: condivisione di informazioni di mercato, aggiornamenti sulle annate, strategie di vendita elaborate congiuntamente, visite reciproche. Si tratta di un rapporto a lungo termine fondato sulla fiducia e sui risultati.
Si tratta di un rapporto molto importante, senza alcuno scambio di quote azionarie. Gestiamo l’attività insieme, condividiamo informazioni sui paesi, sui vini e sulle vendite. È una partnership senza partecipazione finanziaria.
Di quale successo internazionale vai più fiero?
Essere uno dei primi produttori italiani, se non il primo, ad aderire a La Place de Bordeaux, la rete di commercio vinicolo bordolese che distribuisce vini pregiati in tutto il mondo. Ciò è stato reso possibile dal marchio Masseto, il vino più prestigioso del nostro portafoglio, prodotto da un unico appezzamento in Toscana e uno dei vini italiani più costosi al mondo. Masseto è un marchio del tutto distinto da Frescobaldi sull’etichetta: il nome Frescobaldi non compare, ma il gruppo ne è proprietario e gestore.
Siamo stati tra i primissimi produttori italiani presenti su La Place de Bordeaux, grazie a Masseto. Questo ci ha permesso di accedere a mercati internazionali che i nostri importatori tradizionali non riuscivano a raggiungere: i migliori ristoranti stellati Michelin, le cantine più esigenti, i clienti che cercano solo vini iconici.
Tra gli 80 paesi in cui Frescobaldi è presente, gli Stati Uniti occupano un posto speciale. Gli Stati Uniti rappresentano circa il 15% del fatturato totale del gruppo, rendendoli il mercato di esportazione numero uno indiscusso. È proprio negli Stati Uniti che Frescobaldi ha effettuato il suo unico investimento produttivo all’estero, acquisendo un vigneto in Oregon.
Negli Stati Uniti, se i nostri volumi e il nostro fatturato continueranno a crescere, potremmo prendere in considerazione la creazione di una nostra struttura di distribuzione. Ma si tratta di una prospettiva a tre-cinque anni, non di qualcosa da realizzare domani.
Qual è è stata la sfida più grande che hai dovuto affrontare a livello internazionale?
Trovare l'importatore giusto in ogni mercato e sapere quando sostituirlo qualora non sia più in grado di garantire i risultati attesi. Accade spesso che gli importatori non riescano a raggiungere i risultati previsti, e in tal caso dobbiamo gestire la transizione.
Il nostro unico obiettivo è individuare l’operatore giusto sul mercato. Individuarlo, motivarlo e sostenerlo. Cambiamo importatori molto spesso, ogni cinque o sei anni, perché non raggiungono il livello che desideriamo nel loro Paese.
Avere un importatore forte non basta. Occorre disporre di propri rappresentanti sul territorio, dei cosiddetti “brand manager”, che lavorino a fianco degli importatori per stimolare, formare e motivare la forza vendita locale, assicurandosi che i vini non rimangano semplicemente in un catalogo.
Se affidi i tuoi vini a un importatore e poi te ne dimentichi, non otterrai alcun risultato. L’importatore ha molti vini da vendere. Hai bisogno di persone di fiducia sul campo che diano slancio, forniscano supporto e formino il personale. È un requisito imprescindibile.
Come gestite i rischi geopolitici nelle vostre operazioni internazionali?
Data la natura del nostro prodotto, il vino viene prodotto tre o quattro anni prima di arrivare sul mercato e, grazie a un modello di distribuzione affidato a importatori locali, Frescobaldi mantiene un’esposizione geopolitica relativamente limitata. La Russia, ad esempio, non ha mai rappresentato più del 3% del fatturato. L’impatto della guerra in Ucraina sui risultati del gruppo è stato quindi marginale, con una perdita massima dello 0,6% delle vendite. La diversificazione geografica in 80 paesi costituisce un naturale ammortizzatore.
Non c’è molto che possiamo fare di fronte ai rischi geopolitici. Speriamo di trovare il partner giusto in ogni regione e di far crescere l’attività insieme a loro nel miglior modo possibile. Produciamo il vino tre o quattro anni prima che arrivi sugli scaffali: non si può cambiare tutto.
L’introduzione di dazi statunitensi del 15% sulle importazioni di vino italiano rappresenta una sfida più concreta. La nostra risposta è stata pragmatica: ripartire equamente l’onere tra il produttore e l’importatore, con una quota del 7,5% ciascuno, aumentando al contempo i prezzi di vendita di oltre il 10% per assorbire parte del costo. Il risultato: una leggera erosione della redditività, ma nessuna minaccia fondamentale al modello di business.
Quale modello sarà privilegiato in futuro per lo sviluppo internazionale?
Il nostro modello rimane invariato ed è lo stesso in tutto il mondo: un importatore esclusivo in ogni paese, affiancato da brand manager sul campo. L’unica eccezione che stiamo valutando riguarda gli Stati Uniti, dove la crescita dei volumi potrebbe giustificare, tra qualche anno, la creazione di una struttura di distribuzione propria.
Forse negli Stati Uniti, se i volumi cresceranno a sufficienza, cercheremo di passare a un modello di distribuzione proprietario. Ma solo due aziende del nostro settore lo hanno fatto.
Che ruolo svolge Altios nella vostra strategia internazionale?
La collaborazione con Altios è in atto da circa dieci anni. Risponde a un’esigenza molto specifica: inserire brand manager nei mercati più importanti, in primo luogo negli Stati Uniti e in Cina, affinché lavorino a tempo pieno a fianco degli importatori locali. Si tratta di ambasciatori del marchio che conoscono i vini, le tenute e il terroir e sono in grado di formare e motivare i team di vendita degli importatori. Senza un partner di fiducia in grado di reclutare e gestire questi profili a livello locale, non potremmo creare una struttura permanente senza dover possedere costose filiali. Altios svolge proprio questa funzione.
Altios ci aiuta a trovare le persone giuste e a gestire i nostri importatori. Abbiamo bisogno di personale sul campo che sappia motivare i nostri importatori a promuovere i nostri vini. Se li lasciamo a se stessi, non si ottengono risultati. Hanno troppi vini da vendere.
Ci aspettiamo che Altios continui a svolgere in futuro lo stesso ruolo che ha ricoperto negli ultimi dieci anni: aiutarci a trovare le persone giuste e a gestire i nostri importatori. Se funziona, continuiamo così.
Per avere successo a livello internazionale nel nostro settore, servono persone: persone che conoscano bene i vini, che comprendano i mercati, che sappiano valutare la concorrenza e fornire la giusta guida per gestire i partner. Se funziona, continuate su questa strada.
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