Pourriez-vous nous présenter brièvement Frescobaldi et son histoire à l'international ?
Marchesi de’ Frescobaldi est une entreprise familiale privée implantée en Toscane, dont l’histoire remonte à la fin du XIXe siècle. La société actuelle a été officiellement créée à la fin des années 1980, lorsque les héritiers de la famille ont décidé de regrouper leurs actifs agricoles et viticoles au sein d’une seule et même entité. Avec un chiffre d’affaires de 170 millions d’euros, dont 95 % proviennent du vin, Frescobaldi s’est imposée comme l’un des principaux producteurs italiens de vins haut de gamme et emblématiques.
En Italie, Frescobaldi gère elle-même sa distribution, en livrant directement aux restaurants, aux cavistes et aux épiceries fines. À l'international, le modèle est fondamentalement différent : nous nous appuyons sur un réseau d'importateurs exclusifs, à raison d'un par pays, que nous considérons comme des partenaires commerciaux à part entière. Les exportations représentent désormais entre 67 % et 70 % du chiffre d'affaires total, réparties dans plus de 80 pays.
Notre modèle n'a pas changé au fil des ans. Nous trouvons le bon importateur, nous lui vendons nos vins, et il les distribue aux restaurants et aux détaillants de son pays. C'est un modèle très simple.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre parcours dans le domaine du développement international ?
Sans hésitation : choisir le bon importateur sur chaque marché. Frescobaldi ne possède aucune société de distribution hors d’Italie, à l’exception d’un vignoble acquis dans l’Oregon pour la production locale. Tous les partenaires internationaux sont des entités indépendantes, sans lien de participation avec le groupe. Nous les appelons « partenaires commerciaux » car notre relation va bien au-delà d’une simple transaction commerciale : partage d’informations sur le marché, mises à jour sur les millésimes, stratégies commerciales élaborées conjointement, visites réciproques. Il s’agit d’une relation à long terme fondée sur la confiance et la performance.
Il s'agit d'une relation très importante, sans aucun échange de participations. Nous gérons ensemble l'entreprise, partageons des informations sur les pays, les vins et les ventes. C'est un partenariat sans participation financière.
De quelle réussite internationale êtes-vous le plus fier ?
Nous sommes l'un des premiers producteurs italiens, voire le premier, à avoir rejoint « La Place de Bordeaux », le réseau de négoce bordelais qui distribue des grands crus à l'échelle mondiale. Cela a été rendu possible grâce à la marque Masseto, le vin le plus prestigieux de notre portefeuille, issu d'une seule parcelle en Toscane et comptant parmi les vins italiens les plus chers au monde. Masseto est une marque totalement distincte de Frescobaldi sur l'étiquette : le nom Frescobaldi n'y figure pas, mais le groupe en est le propriétaire et le gestionnaire.
Nous avons été l’un des tout premiers producteurs italiens à rejoindre La Place de Bordeaux, grâce à Masseto. Cela nous a permis d’accéder à des marchés internationaux que nos importateurs traditionnels ne pouvaient pas atteindre : les meilleurs restaurants étoilés au guide Michelin, les caves les plus exigeantes, les clients qui ne recherchent que des vins emblématiques.
Parmi les 80 pays où Frescobaldi est distribué, les États-Unis occupent une place particulière. Les États-Unis représentent environ 15 % du chiffre d'affaires total du groupe, ce qui en fait le premier marché d'exportation incontesté. C'est également aux États-Unis que Frescobaldi a réalisé son seul investissement de production à l'étranger, en acquérant un vignoble dans l'Oregon.
Aux États-Unis, si nos volumes et notre chiffre d'affaires continuent de progresser, nous pourrions envisager de mettre en place notre propre réseau de distribution. Mais il s'agit là d'une perspective à trois à cinq ans, pas d'un projet pour demain.
Quel a-t-il été votre plus grand défi à l'international ?
Trouver le bon importateur sur chaque marché et savoir quand remplacer celui qui ne répond plus aux attentes. Il arrive souvent que les importateurs ne parviennent pas à atteindre les résultats escomptés, et nous devons alors gérer cette transition.
Notre seul objectif est de trouver le bon opérateur sur le marché. Le trouver, le motiver et l'accompagner. Nous changeons très souvent d'importateur, tous les cinq ou six ans, car ils n'atteignent pas le niveau que nous souhaitons dans leur pays.
Il ne suffit pas d'avoir un importateur solide. Il faut disposer de ses propres représentants sur le terrain, des responsables de marque, qui travaillent aux côtés des importateurs pour dynamiser, former et motiver la force de vente locale, afin que les vins ne restent pas simplement dans un catalogue.
Si vous confiez vos vins à un importateur et que vous les oubliez, vous n'obtiendrez aucun résultat. L'importateur a de nombreux vins à vendre. Vous devez disposer de votre propre équipe sur le terrain pour dynamiser, soutenir et former vos collaborateurs. C'est une condition non négociable.
Comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
De par la nature même de notre produit, le vin est élaboré trois ou quatre ans avant d’arriver sur le marché, et grâce à un modèle de distribution confié à des importateurs locaux, Frescobaldi présente une exposition géopolitique relativement limitée. La Russie, par exemple, n’a jamais représenté plus de 3 % du chiffre d’affaires. L’impact de la guerre en Ukraine sur les résultats du groupe a donc été marginal, avec au maximum 0,6 % de perte de chiffre d’affaires. La diversification géographique dans 80 pays constitue un rempart naturel.
Nous ne pouvons pas faire grand-chose face aux risques géopolitiques. Nous espérons trouver le bon partenaire dans chaque région et développer notre activité avec lui du mieux que nous pouvons. Nous produisons du vin trois ou quatre ans avant qu’il n’arrive en rayon : on ne peut pas tout changer.
L'instauration de droits de douane américains de 15 % sur les importations de vin italien constitue un défi plus concret. Notre réponse a été pragmatique : répartir la charge à parts égales entre le producteur et l'importateur, à raison de 7,5 % chacun, tout en augmentant les prix de vente de plus de 10 % afin d'absorber une partie du coût. Résultat : une légère érosion de la rentabilité, mais aucune menace fondamentale pour le modèle économique.
Quel modèle sera privilégié à l'avenir en matière de développement international ?
Notre modèle reste inchangé, il est le même partout dans le monde : un importateur exclusif dans chaque pays, soutenu par des responsables de marque sur le terrain. La seule exception envisagée concerne les États-Unis, où la croissance des volumes pourrait justifier, d’ici quelques années, la création d’une structure de distribution propre à l’entreprise.
Peut-être qu’aux États-Unis, si les volumes augmentent suffisamment, nous tenterons de passer à un modèle de distribution propre à l’entreprise. Mais seules deux entreprises de notre secteur l’ont fait.
Quel rôle joue Altios dans votre stratégie internationale ?
Le partenariat avec Altios existe depuis environ dix ans. Il répond à un besoin très spécifique : le déploiement de responsables de marque sur les marchés les plus importants, principalement aux États-Unis et en Chine, afin qu’ils travaillent à temps plein aux côtés des importateurs locaux. Il s’agit d’ambassadeurs de marque qui connaissent les vins, les domaines et le terroir, et qui sont capables de former et de motiver les équipes commerciales des importateurs. Sans un partenaire de confiance capable de recruter et de gérer ces profils sur place, nous ne pourrions pas mettre en place une structure permanente sans devoir créer des filiales coûteuses. Altios remplit précisément cette fonction.
Altios nous aide à trouver les bonnes personnes et à gérer nos importateurs. Nous avons besoin de nos propres collaborateurs sur le terrain pour motiver nos importateurs à promouvoir nos vins. Si on les laisse se débrouiller seuls, on n'obtient aucun résultat. Ils ont trop de vins à vendre.
Nous comptons sur Altios pour continuer à jouer le même rôle qu’au cours des dix dernières années : nous aider à trouver les bons collaborateurs et à gérer nos importateurs. Si cela fonctionne, continuons sur cette lancée.
Pour réussir à l'international dans notre secteur, il faut pouvoir compter sur des collaborateurs : des personnes qui connaissent bien les vins, qui comprennent les marchés, qui savent analyser la concurrence et qui sont capables de fournir les conseils appropriés pour gérer les partenaires. Si cela fonctionne, maintenez le cap.
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