Fundaste el Banco de Shanghái hace treinta años, ¿podrías contarnos brevemente cómo fue todo?
El Banco de Shanghái se fundó en 1995 con el nombre de «Shanghai City United Bank», fruto de la fusión de 99 cooperativas de crédito municipales de Shanghái. En 1998 pasó a denominarse «Banco de Shanghái» (BOS) y, posteriormente, en 2016, comenzó a cotizar en la Bolsa de Shanghái. En la actualidad, el BOS cuenta con 300 sucursales en China continental, dos filiales en Hong Kong, una filial de gestión de activos y otra de gestión patrimonial en Shanghái. A finales del tercer trimestre de 2025, los activos totales del banco alcanzaron los 3,31 billones de RMB.
BOS es también una de las primeras entidades financieras en haber incorporado accionistas extranjeros, ¿cómo se produjo eso?
De hecho, es una de nuestras características distintivas. Ya en 1999 y 2001, incorporamos sucesivamente como accionistas a la IFC y, posteriormente, a HSBC. Desde 2014, el Banco Santander se ha convertido en nuestro mayor accionista extranjero, con una participación del 6,54 % de nuestras acciones. Hasta la fecha, BOS ha establecido relaciones de corresponsalía con más de 1.200 bancos en 111 países y regiones de todo el mundo, y hemos forjado alianzas estratégicas con los principales bancos locales de Europa, América y el Sudeste Asiático.
¿Cuál dirías que fue el momento decisivo de tu trayectoria en el ámbito del desarrollo internacional?
La alianza con el Banco Santander en 2014. Esta colaboración va mucho más allá de una simple participación accionarial: trabajamos juntos en materia de conectividad, desarrollo empresarial, innovación e intercambio de conocimientos (en ámbitos como la banca corporativa, la banca minorista, los mercados financieros y la innovación tecnológica).
Santander llegó incluso a crear un equipo específico con sede directamente en nuestra sede central de Shanghái, mientras que nosotros establecimos una oficina internacional especializada por nuestra parte. Juntos, hemos organizado seminarios sobre negocios transfronterizos relacionados con la Iniciativa de la Franja y la Ruta, así como eventos de puesta en contacto con clientes en la Exposición Internacional de Importaciones de China.
En el año 2000 se creó también la alianza «Bank of Shanghai», que reunía a Shanghái, Hong Kong y Taiwán, una asociación estratégica al servicio de clientes de las tres regiones. Fue gracias a esta alianza que logramos el primer préstamo sindicado interregional entre Shanghái, Hong Kong y Taiwán, así como el primer préstamo sindicado directo extraterritorial para empresas de la Zona de Libre Comercio de Shanghái.
C¿Podría darnos un ejemplo concreto de un cliente al que haya prestado apoyo con éxito a nivel internacional?
Tomemos el caso de un proveedor de terminales inteligentes: una empresa que concentra toda su capacidad de producción en China, al tiempo que centra sus esfuerzos comerciales exclusivamente en el mercado global. Con una clara trayectoria de crecimiento al alza, la empresa necesitaba urgentemente un banco capaz de ofrecer soluciones de servicios para la cadena de suministro, tanto a nivel nacional como transfronterizo. De inmediato le ofrecimos «BOS E-Chain», nuestro producto estrella de financiación de la cadena de suministro en línea, que da respuesta a las necesidades de financiación tanto de los proveedores como de los compradores, tanto en el ámbito de las compras como en el de las ventas. Este es precisamente el tipo de solución integrada que le faltaba al mercado: las ofertas existentes eran demasiado fragmentadas, estaban mal coordinadas y los costes de comunicación que suponía tratar con múltiples bancos eran excesivamente elevados.
¿Cuáles han¿Cuáles han sido los principales retos a los que os habéis enfrentado en esta expansión internacional?
Nuestra principal limitación es de carácter normativo: actualmente, BOS no cuenta con sucursales en el extranjero, lo que significa que no podemos obtener información de primera mano sobre la legislación local, las políticas financieras, la evolución del mercado o las condiciones operativas de las empresas de forma oportuna. Para hacer frente a esta situación, recurrimos a empresas de consultoría internacionales, como Altios, para acceder a los datos más recientes sobre los mercados internacionales. Se trata de una colaboración que consideramos esencial y que deseamos profundizar.
¿Cómo cree que evolucionará el panorama internacional para sus clientes de pymes y empresas medianas en los próximos años?
El paradigma ha cambiado radicalmente. Considerar la internacionalización como una simple expansión comercial en el extranjero es una forma de pensar obsoleta. Las empresas que quieran sobrevivir y prosperar deben emprender una profunda transformación en tres dimensiones.
Lo primero es reforzar la resiliencia de la cadena de suministro: hay que pasar de una optimización global centrada en un único punto a un enfoque más regionalizado y que incorpore redundancias. El «nearshoring» y la regionalización ya no son opciones, sino necesidades.
La segunda dimensión es la ESG. Ya no se trata de un valor añadido moral ni de una herramienta de comunicación: se ha convertido en una condición imprescindible para acceder al mercado. Las empresas deben tomárselo en serio, entre otras cosas, aprovechando activamente los instrumentos financieros que ofrecen los bancos con este fin, como los préstamos vinculados a la sostenibilidad.
La tercera dimensión es la transformación digital y la inteligencia artificial. Los flujos de trabajo digitales tradicionales ya no son suficientes. Es necesario avanzar hacia ecosistemas impulsados por agentes de IA, capaces de gestionar procesos de toma de decisiones complejos y de cumplir con los crecientes requisitos de cumplimiento normativo.
En este contexto, ¿qué modelo de internacionalización recomendarías como prioridad?
Alianzas comerciales. Se trata del modelo más ágil y el más adecuado para el entorno actual. Un socio como Altios puede, por ejemplo, proporcionar de forma continua información fiable y asesoramiento para nuestra cooperación interbancaria transfronteriza y nuestros futuros clientes internacionales. También puede aprovechar su capacidad para establecer contactos con el fin de facilitar el entendimiento mutuo y la colaboración entre los bancos nacionales chinos y las medianas empresas extranjeras.
Por último, ¿qué habilidades serán decisivas para el éxito internacional en el futuro?
El éxito internacional de un banco ya no se medirá por el número de sucursales abiertas en el extranjero ni por la contratación de personal multilingüe. Con la profunda evolución de la inteligencia artificial, la economía en cadena y los panoramas geopolíticos, las competencias clave para el éxito global han cambiado radicalmente. Lo que marca la diferencia hoy en día es una síntesis sofisticada de digitalización, agilidad cultural y gobernanza tecnológica. La ingeniería financiera tradicional sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente.
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