Wenn Sie Ihre internationale Entwicklung in einigen wenigen Schlüsselphasen zusammenfassen müssten, wie würden Sie diese Geschichte erzählen?
Die internationale Expansion der Gruppe erfolgte in drei klar abgegrenzten Phasen. Die erste Phase, die 1995 unter der Leitung von Georges Laurent eingeleitet und von 2001 bis 2002 beschleunigt wurde, stützte sich auf ein Vertriebsmodell mit Partnern, die auf internationalen Fachmessen, insbesondere der Light+Building in Frankfurt, gewonnen wurden. Dieser Ansatz, der durch die Auswahl branchenspezifischer Vertriebspartner schrittweise verfeinert wurde, legte den Grundstein für unsere ersten Standbeine in Europa, dem Nahen Osten und Asien.
Die zweite Phase, die 2008–2009 begann, markierte unseren Einstieg auf dem afrikanischen Kontinent, wobei Gabun unser erster Markt war. Diese strategische Neuausrichtung auf Subsahara-Afrika – Gabun, Republik Kongo, Kamerun, Äquatorialguinea – erwies sich als äußerst grundlegend: Heute entfallen 50 % unseres internationalen Umsatzes auf diese Region.
Die dritte Phase, die durch die Integration von Novéa Énergie im Jahr 2015 eingeleitet wurde, hat unseren Exportansatz grundlegend verändert. Da das internationale Geschäft nun nicht mehr nur eine untergeordnete Rolle spielte, sondern zu unserem wichtigsten Wachstumsmotor wurde, entwickelten wir eine formalisierte Strategie. Dies führte zur Gründung eigener Tochtergesellschaften in der Elfenbeinküste, im Senegal, in Gabun, Marokko, Benin, Kolumbien, den Vereinigten Arabischen Emiraten, den Vereinigten Staaten und bald auch in Südkorea, wodurch das Vertriebsmodell schrittweise zugunsten einer direkten Präsenz vor Ort aufgegeben wurde.
Worauf sind Sie auf internationaler Ebene am meisten stolz? Und was bedauern Sie am meisten?
Es wäre unzutreffend, von Bedauern an sich zu sprechen, da jeder Fehler zu unserem Lernprozess beigetragen und in den nachfolgenden Phasen zu fundierteren Entscheidungen geführt hat. Unser größter Stolz liegt in der Fähigkeit der Gruppe, sich von einem regionalen KMU – ohne anfängliche Fachkenntnisse – zu einem anerkannten globalen Akteur im Bereich der öffentlichen Beleuchtung zu entwickeln, der in über 60 Ländern tätig ist.
Dass wir den Großteil unserer Produktion für fast alle unsere Märkte in Frankreich aufrechterhalten und dabei 450 Arbeitsplätze im In- und Ausland sichern, erfüllt uns ebenfalls mit großem Stolz.
Unsere Erfahrungen in den USA, auch wenn sie über dreizehn Jahre hinweg von Fehlern geprägt waren, veranschaulichen perfekt den lehrreichen Wert des Scheiterns: Jeder Rückschlag hat uns geholfen, unser Verständnis für die Dynamik des lokalen Marktes zu vertiefen und letztendlich eine dauerhafte Partnerschaft aufzubauen.
Was hat Ihre globale Strategie dem Konzern intern gebracht?
Die Ausrichtung auf globale Märkte verzehnfacht die Entwicklungskapazitäten eines Unternehmens. Allein schon die Notwendigkeit, sich an kulturell und wirtschaftlich vielfältige Märkte anzupassen, führt zu Absatzmengen und Großprojekten, die auf einem stark strukturierten Binnenmarkt wie dem französischen schlichtweg unerreichbar sind.
Diese Dynamik zwingt uns zudem dazu, Produkte zu entwickeln, die auf spezifische Kostenvorgaben zugeschnitten sind, und bereichert so unser globales Lösungsportfolio in einer Weise, wie es der heimische Markt allein niemals bewirkt hätte. Schließlich stellt dies eine ständige Herausforderung hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit dar: Der Eintritt in einen neuen Markt bedeutet, sich mit etablierten lokalen Herstellern zu messen und oft gleichzeitig sowohl beim Preis als auch bei der Qualität zu konkurrieren.
Ohne diesen proaktiven Ansatz wäre unsere Unternehmensgruppe wahrscheinlich ein regionales KMU geblieben, das sich auf Straßenbeleuchtung spezialisiert hat. Gerade die globale Ausrichtung hat unsere Unternehmensgröße verändert.
Sie positionieren sich im Bereich „nachhaltige Stadtbeleuchtung“. Wie wirkt sich dieses Wertversprecheninternationalem Kontext angesichts des äußerst aggressiven chinesischen Preisdumpings?
Angesichts asiatischer Wettbewerber, deren Preise teilweise um 90 % niedriger liegen, kann sich unsere Differenzierung nicht allein auf das Label „Made in France“ stützen, das im Bereich der öffentlichen Beleuchtung nur begrenzte Wirkung entfaltet. Unser wahrer Mehrwert liegt in unserem fundierten technischen Fachwissen und einem beratenden, aufklärenden Ansatz gegenüber unseren Kunden: Wir begleiten sie durch die Komplexität ihrer eigenen Ausschreibungsspezifikationen und helfen ihnen dabei, ökologische und funktionale Kriterien – wie die Senkung des Energieverbrauchs, den Schutz der Artenvielfalt und die Optimierung der Infrastrukturgröße – in ihren Entscheidungsprozess einzubeziehen.
Zwar ist der Preis in den meisten Fällen nach wie vor der entscheidende Faktor, doch wird dieser Ansatz zwangsläufig an Bedeutung gewinnen, da Ausschreibungen zunehmend ESG-Anforderungen (Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) berücksichtigen. Die Entwicklung von schlüsselfertigen EPC-Angeboten (Engineering, Procurement, Contracting), die Installation, Garantien und Wartung zu einer umfassenden Lösung bündeln, spiegelt diesen Wandel hin zu längerfristigen Partnerschaften mit höherer Wertschöpfung wider.
HWie gehen Sie international mit dem Faktor Mensch um: Wie binden Sie Talente, wie begrenzen Sie die Fluktuation und wie vermitteln Sie Mitarbeitern, die in einem von großer Unsicherheit geprägten Umfeld arbeiten, ein Gefühl der Sinnhaftigkeit?
Unser internationales Personalmanagement basiert auf einer Philosophie, bei der die menschliche Dimension Vorrang vor kurzfristiger Leistung hat. In einem instabilen geopolitischen Umfeld hängt die Bewertung der Mitarbeiter stärker von ihrer Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit ab als von unmittelbaren quantitativen Kennzahlen.
Fast alle Mitglieder unseres internationalen Teams wurden außerhalb formeller Einstellungsverfahren eingestellt, und zwar aufgrund von Begegnungen und Beziehungen, die sich über einen langen Zeitraum hinweg entwickelt hatten – in einigen Fällen bereits über fünfzehn Jahre, bevor eine tatsächliche Zusammenarbeit begann.
Dieser Ansatz fördert ein Maß an Engagement und kultureller Übereinstimmung, das sich über traditionelle Rekrutierungskanäle nur schwer erreichen lässt. Unser bevorzugtes Führungsmodell ist eine ausgewogene Partnerschaft, die auf gegenseitigem Vertrauen, Informationsaustausch und einer langfristigen Vision basiert, anstatt auf einer Mentalität der Kontrolle oder kurzfristiger Berichterstattung. Der Aufbau dauerhafter Tochtergesellschaften, die auf einer nachhaltigen Vision beruhen, wird daher gegenüber opportunistischen Expansionen bevorzugt.
YSie haben kürzlich mit Unterstützung von Altios das Unternehmen HESS in Deutschland übernommen. Welche Erkenntnisse haben Sie aus dieser Erfahrung hinsichtlich der Integration gewonnen?
Die Integration von HESS verdeutlicht die inhärente Komplexität grenzüberschreitender Unternehmens M&A. Die kulturellen und rechtlichen Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen, insbesondere im Arbeitsrecht, machten den Einsatz spezialisierter Ressourcen erforderlich: einen Personalberater mit Erfahrung im Bereich internationaler Übernahmen, einen französischen Integrationsleiter mit 25 Jahren Erfahrung in deutschen Unternehmen sowie strukturierte Unterstützung durch Altios. Trotz dieser Maßnahmen bleibt der Prozess anspruchsvoll, insbesondere vor dem Hintergrund eines ansonsten ungünstigen wirtschaftlichen Umfelds in Deutschland.
Daraus lassen sich zwei wesentliche Erkenntnisse ableiten. Erstens muss die für die Übernahme verantwortliche Führungskraft dauerhaft vor Ort am neu integrierten Standort präsent sein: Ein zwölf- bis achtzehnmonatiger intensiver Einsatz vor Ort beschleunigt das Verständnis der internen Dynamik erheblich. Zweitens ist bei der Übernahme eines in Schwierigkeiten geratenen Unternehmens äußerste Vorsicht geboten: Die personellen und organisatorischen Altlasten stellen ein strukturelles Risiko dar, das durch einen reduzierten Kaufpreis nicht immer ausgeglichen werden kann.
Wie beurteilen Sie die Entwicklung des TEAM France Export-Ökosystems im Hinblick auf eine bessere Unterstützung mittelständischer Unternehmen weltweit?
Das „TEAM France Export“-Ökosystem – bestehend aus Bpifrance, Business France, den Handelskammern, den Außenhandelsberatern und Medef International – verfügt zwar über echte Stärken, leidet jedoch unter mangelnder Koordination. Die Entsendung mehrerer, sich überschneidender Delegationen in dieselben Zielländer führt bei den ausländischen Akteuren zu einer gewissen Ermüdung und schwächt unsere gemeinsame Wirkung.
Das ideale Modell würde auf einem internationalen Koordinator beruhen, der in der Lage ist, komplementäre Teams für grundlegende Projekte zusammenzustellen, ähnlich wie bei groß angelegten öffentlich-privaten Partnerschaften wie dem Projekt „Lumière du Bénin“. Die Herausforderung besteht darin, über diese rein sektorspezifischen Initiativen hinauszugehen: Derzeit mangelt es beim Projektmanagement von „Smart City“-Projekten oft an einer einheitlichen Ausrichtung. Ein wirklich funktionsübergreifender Ansatz – der Beleuchtung, Verkehrsmanagement, Wasserversorgung und Umweltüberwachung integriert – wäre sowohl für die lokalen Kommunen effizienter als auch ein stärkeres Alleinstellungsmerkmal für französische Unternehmen, die ihr Fachwissen exportieren.
Welche drei Ratschläge würden Sie einem KMU geben, das sein internationales Wachstum vorantreiben möchte?
Nutzen Sie zunächst die verfügbaren staatlichen Förderprogramme in vollem Umfang – die Einrichtungen von TEAM France Export bieten Ressourcen, Netzwerke und Förderprogramme, die Sie unbedingt in Anspruch nehmen sollten.
Zweitens sollten Sie die globale Expansion als langfristiges Engagement betrachten. Es handelt sich dabei nicht um eine einmalige Gelegenheit, sondern um einen Marathon, der Durchhaltevermögen, ständige Selbsteinschätzung und engagierte Mitarbeiter erfordert – idealerweise Personen mit vorheriger Erfahrung im internationalen Umfeld.
Stellen Sie schließlich ein beträchtliches und nachhaltiges Budget für diese Strategie bereit. Ein halbherziger Ansatz ist selten tragfähig: Ohne spezialisiertes Fachwissen oder eine solide Exportorganisation ist es schwierig, eine dauerhafte Präsenz aufzubauen. Internationaler Erfolg entsteht im Laufe der Zeit und niemals durch oberflächliches Herumprobieren.
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