Was waren die wichtigsten Meilensteine in Ihrer internationalen Entwicklung?
Der eigentliche Wendepunkt liegt fast 25 Jahre zurück und war durch eine grundlegende strategische Neuausrichtung gekennzeichnet. Wir haben uns von einem produktorientierten Ansatz hin zu einer auf den Markt und die Kunden ausgerichteten Spezialisierung entwickelt. Das Ziel bestand nicht mehr darin, lediglich ein Datenblatt anzubieten, sondern umfassende globale Lösungen zu liefern.
Diese Entwicklung steht voll und ganz im Einklang mit unserem Kernziel: den Schutz von Menschen und Maschinen weltweit auf verantwortungsvolle Weise zu verbessern. Sie hat zudem zur Stärkung einer wichtigen Säule unseres Wachstums geführt: der „Glokalisierung“.
In der Praxis wurde diese Umgestaltung von Frankreich aus vorangetrieben, mit äußerst engagierten Teams vor Ort, die reisten, um so nah wie möglich an den Märkten zu sein. Das Eingehen auf die Bedürfnisse der Kunden – und insbesondere auf ihre Probleme – war entscheidend, um ihre Herausforderungen genau zu verstehen und maßgeschneiderte Lösungen für unsere Exportmärkte zu entwickeln.
Schließlich hängt ein weiterer entscheidender Faktor mit unseren Grundwerten zusammen. Einer davon ist für uns von größter Bedeutung: Durchhaltevermögen, Hartnäckigkeit oder das, was wir intern umgangssprachlich als „reine Willenskraft“ (la niaque) bezeichnen. Dies ist eine unabdingbare Voraussetzung für die globale Expansion.
Wie sind Sie organisiert, um den Besonderheiten der einzelnen Märkte gerecht zu werden?
Unsere Organisationsstruktur stützt sich in erster Linie auf das Humankapital, das sowohl heute als auch in Zukunft eine strategische Priorität darstellt. Wir haben unsere Führungsstruktur auf drei große Regionen ausgerichtet: Amerika, Europa und Asien. Jeder Regionaldirektor ist Mitglied des Vorstands, was deutlich macht, wie tief das internationale Geschäft in unserer DNA verankert ist.
Darüber hinaus wird diese Struktur durch festgelegte Prozesse unterstützt. Insbesondere halten wir in jeder Region monatliche Vertriebsbesprechungen ab – unsere „Global Marketing Meetings“ –, die es uns ermöglichen, Marktinformationen auszutauschen und bewährte Verfahren weiterzugeben. Eine in einer Region entwickelte Initiative kann so schnell auf eine andere Region übertragen werden.
Was internationaler Erfolg macht Sie am stolzesten, und auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestoßen?
Über die finanzielle Leistung hinaus sind wir besonders stolz auf die menschliche und multikulturelle Dimension unserer globalen Expansion. So haben wir beispielsweise Tage der offenen Tür veranstaltet, an denen Mitarbeiter und ihre Familien zusammenkamen – auch über unsere internationalen Standorte hinweg. Das ist eine erhebliche Investition, aber eine unverzichtbare: Ohne gemeinsames Engagement und gemeinsame Ausrichtung kann kein Unternehmen nachhaltig arbeiten.
Im Bereich der geschäftsorientierten Forschung und Entwicklung ist es für uns besonders befriedigend, Lösungen von einem Markt auf einen anderen übertragen zu können. Produkte, die ursprünglich für Japan entwickelt wurden, wurden später für Indien oder Thailand angepasst. Ebenso kommen Lösungen, die für Gießereien in Brasilien zum Schutz der Mitarbeiter von Rio Tinto konzipiert wurden, mittlerweile auch in Indien zum Einsatz.
Andererseits sehen wir uns mit Frustrationen konfrontiert, die mit dem geopolitischen Klima zusammenhängen. Die Erschließung eines Marktes ist ein langfristiges Unterfangen, das oft vier bis fünf Jahre dauert, und manche Märkte können sich plötzlich verschließen. Abgesehen von den wirtschaftlichen Einbußen werden auch zwischenmenschliche Beziehungen abgebrochen, wie es im Iran oder in Russland der Fall war, wo wir nicht mehr tätig sein können.
Wie werden Ihrer Meinung nach werden erfolgreiche internationale Geschäftsmodelle in den kommenden Jahren aussehen?
Anfangs arbeiteten wir mit einem Vertriebsmodell, das sich als relativ langsam erwies und in Bezug auf die Kundenbeziehungen mitunter einschränkend wirkte. In unserem Fall fungierten die Vertriebspartner als Filter und behinderten dadurch den direkten Feedback-Kreislauf mit den Kunden, den wir intern aufbauen wollten. Aus diesem Grund haben wir uns anschließend fast zwanzig Jahre lang auf organisches Wachstum konzentriert – natürlich mit den damit verbundenen Höhen und Tiefen, aber mit deutlich besserer Kontrolle.
Heute treten wir in eine neue Phase ein, in der wir unser Wachstum durch externes Wachstum beschleunigen (M&A) – zunächst in Frankreich und später auch international. Dieser Hebel ermöglicht es uns, an Fahrt zu gewinnen, vorausgesetzt, wir kennen unsere Märkte gut und werden nicht vom übernommenen Unternehmen abhängig. Entscheidend ist dabei, unsere strategische Unabhängigkeit zu bewahren. Für uns ist internationale „ M&A “ ein schneller Weg, um unseren Kunden maßgeschneiderte Dienstleistungen näherzubringen.
Allerdings erfordert dies nach wie vor ein langfristiges Engagement mit unermüdlicher und beständiger Ausdauer. Otego setzt dabei auf eine Belegschaft, die ausschließlich aus eigenen Reihen rekrutiert wird.
Mit Blick auf die Zukunft glaube ich, dass sich das Modell durchsetzen wird, das über ein reines Produktangebot hinausgeht und eine Komplettlösung bietet, bei der Produkt und Dienstleistung nahtlos miteinander verbunden sind. Die Fähigkeit, Dienstleistungen so nah wie möglich am Kunden zu erbringen, wird in Verbindung mit der Digitalisierung zum entscheidenden Unterscheidungsmerkmal werden.
Welchen Rat würdest duwürden Sie Altios für die kommenden Jahre geben?
Ich kenne Altios in erster Linie für seine Kompetenz im Bereich „ M&A “, die ich als äußerst strukturiert, nahtlos und wertschöpfend empfinde.
Ein Bereich mit Verbesserungspotenzial könnte darin bestehen, die Nähe vor Ort – Ihre größte Stärke – weiter zu stärken, insbesondere durch die Förderung der Zusammenarbeit mit den lokalen Teams in den einzelnen Ländern. Dieser Aspekt ist für jede globale Strategie von entscheidender Bedeutung. So hatte ich beispielsweise die Gelegenheit, Mirko Mottino kennenzulernen, der meiner Meinung nach ein hervorragender Botschafter für Altios Italien ist.
Was sind Ihrer Meinung nach die drei goldenen Regeln für den internationalen Erfolg?
Drei Grundsätze erscheinen mir als entscheidend für den weltweiten Erfolg.
Entwickeln Sie zunächst eine langfristige Vision.
Zweitens: Hören Sie Ihren Märkten und Ihren Kunden aktiv zu und schaffen Sie ein unterstützendes, aufmerksames Umfeld für Ihre Teams vor Ort.
Zeige schließlich echte Ausdauer und Beharrlichkeit.
Es ist die Kombination dieser drei Faktoren – Weitblick, Zuhören und Entschlossenheit –, die es uns unserer Ansicht nach ermöglicht, weltweit nachhaltigen Erfolg zu erzielen.
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