Sie haben Ihre internationale Expansion Ende der 1980er Jahre gestartet. Können Sieuns die wichtigsten Meilensteine schildern?
Zunächst nutzten wir das Händlernetz, das die Uhrensparte der Bodet-Gruppe schon lange vor unserer Zeit aufgebaut hatte. Dieses Vertriebsnetz erstreckte sich bereits über viele Länder. Als Kelio Ende der 80er Jahre mit dem internationalen Vertrieb begann, wandten wir uns an diese Vertriebspartner, um ihnen unsere Zeiterfassungssysteme anzubieten – genau so, wie wir ihnen zuvor Uhren angeboten hatten.
Doch schon bald wurde uns klar, dass dieses Modell an seine Grenzen stieß. Diese Vertriebspartner waren im Grunde genommen Elektriker, die es gewohnt waren, Hardware zu installieren. Sie waren überhaupt nicht dafür geeignet, IT-Lösungen zu verkaufen und zu implementieren. Wir mussten unseren Ansatz ändern.
Was war dein erster richtiger internationaler Einsatz?
1990 schloss der damalige Geschäftsführer einen Vertrag mit einem spanischen Partner ab, und gemeinsam gründeten sie unsere erste Tochtergesellschaft in Madrid. Zwei Jahre später nahmen die Umsätze in Spanien richtig Fahrt auf, und wir beschlossen, eine zweite Tochtergesellschaft zu gründen. Ich war derjenige, der 1993 nach Großbritannien ging, um diese zu leiten. Es war ein Aufbau „von Grund auf“ – keine Übernahme, nur ein kleines Team und intensive Kaltakquise. Heute ist Kelio UK gemessen am Geschäftsergebnis unsere zweitgrößte Tochtergesellschaft und ist seit dreißig Jahren jedes Jahr gewachsen.
Danach gründeten wir im Jahr 2000 unsere Schweizer Tochtergesellschaft, indem wir einen in den Ruhestand tretenden Vertriebspartner aufkauften, 2010 folgte die Niederlande durch die Übernahme des Vertriebspartners einer Konkurrenzmarke und schließlich 2023 Deutschland.
War Kanada ein weniger überzeugender Versuch?
Wir haben es zehn Jahre lang versucht. Wir haben die Umsatzmarke von 50.000 Euro nie geknackt. Wir haben mehrmals den Vertriebspartner gewechselt, aber nie die richtige Formel gefunden. Amerikanische Unternehmen haben dort einen massiven Marktbeherrschungsgrad, und umgekehrt tun sie sich schwer, auf dem französischen Markt Fuß zu fassen – es ist gewissermaßen symmetrisch. Irgendwann muss man sich eingestehen, dass man vielleicht einfach nicht gut zu einem Markt passt. Also habe ich meinem Team gesagt: Keine besonderen Anstrengungen mehr in Richtung Kanada.
IchHat Deutschland im Jahr 2023 einen Paradigmenwechsel in Ihrem Ansatz vollzogen?
Absolut. Bei all unseren bisherigen Tochtergesellschaften hatten wir eine äußerst konservative Strategie verfolgt: Wir begannen mit drei Mitarbeitern und stellten erst dann einen vierten oder fünften ein, wenn sich erste Erfolge abzeichneten. Das war eine solide Grundlage, ging aber sehr langsam voran. Für Deutschland – den größten europäischen Markt für Zeitmanagementsysteme – war ich überzeugt, dass wir von Anfang an mit einem Team von zehn Mitarbeitern durchstarten mussten. Zu diesem Zeitpunkt haben wir Altios zum ersten Mal hinzugezogen, um unsere Personalbeschaffung und die rechtliche Strukturierung zu beschleunigen.
In Deutschland war 2024 ein wegweisendes Jahr, in dem die Ergebnisse hinter den Prognosen zurückblieben, da wir unerwartete Umsätze verzeichneten und einige Einstellungsprozesse neu aufrollen mussten. Doch 2026 hat geschäftlich sehr stark begonnen; wir gewinnen namhafte deutsche Kunden, obwohl das wirtschaftliche Umfeld dort schwierig ist. Ich bin fest davon überzeugt, dass dies das Jahr ist, in dem wir richtig durchstarten. Wir gehen davon aus, dass wir nach vier Geschäftsjahren die Gewinnschwelle erreichen werden.
Wie sorgen Sie für den Zusammenhalt zwischen Ihrer Zentrale in Cholet und Ihren über ganz Europa verteilten Tochtergesellschaften?
Die goldene Regel lautet, dass die Geschäftsführer unserer Tochtergesellschaften echte CEOs sind. Bei marktorientierten Themen haben sie das letzte Wort. Unsere Marketingabteilung berät sich mit ihnen genauso wie mit dem französischen Markt. Auf diese Weise ist es uns gelungen, unsere Software in 17 Sprachen anzupassen und sie auf die Besonderheiten der einzelnen Länder abzustimmen.
Was den Kundensupport angeht, haben wir vor etwa zehn Jahren eine unkonventionelle Entscheidung getroffen: Wir haben alle Supportfunktionen nach Frankreich zurückverlagert, aber für jedes Land Muttersprachler in das Team integriert. Zuvor kümmerten sich die Tochtergesellschaften selbst um den Support, doch ihnen fehlte die nötige kritische Masse, um dies ordnungsgemäß zu bewältigen – ein Implementierungsberater, der vor Ort bei einem Kunden arbeitet, kann nicht gleichzeitig einen dringenden Anruf eines anderen Kunden bearbeiten. Seit der Zentralisierung liegt unsere Zufriedenheitsrate im Support durchweg bei über 98 %.
Die Stabilität des Teams scheint ein zentrales Thema in Ihrem Ansatz zu sein. Warum ist sie in Ihrer Branche so entscheidend?
Das ist in unserer Branche von grundlegender Bedeutung. Zwischen der Einstellung eines Beraters und dem Zeitpunkt, an dem er voll einsatzfähig ist, vergehen 12 bis 18 Monate. Bis sie wirklich hervorragende Leistungen erbringen, dauert es drei Jahre. Wenn man jemanden mit zehn Jahren Erfahrung verliert, ist dieser nicht leicht zu ersetzen. Wir denken langfristig, wie es Familienunternehmen oft tun. Wichtiger als die unmittelbare Leistung ist die langfristige Nachhaltigkeit.
HGibt es durch die Globalisierung vorangetriebene Innovationen, die Sie sonst nicht entwickelt hätten?
Ja, ich habe zwei konkrete Beispiele. Im Jahr 2008 drängten uns Großbritannien und die Niederlande dazu, unsere erste Smartphone-App auf den Markt zu bringen. Diese Märkte waren bei der Nutzung mobiler Geräte ihrer Zeit voraus, während in Frankreich die Nachfrage noch nicht erkennbar war. Wir gehörten zu den ersten französischen Softwareanbietern, die diesen Schritt wagten.
Das zweite Beispiel ist die Biometrie. In Südeuropa – insbesondere in Spanien und Portugal – wurden Fingerabdruck-Terminals gefordert, und nach COVID kam die Gesichtserkennung hinzu. In Frankreich erlegt die nationale Datenschutzbehörde (CNIL) der Biometrie so viele Auflagen auf, dass französische Unternehmen diese Technologie schlichtweg nicht einsetzen. Im Ausland hingegen hat sich daraus eine echte Marktnachfrage entwickelt. Das sind Anwendungsfälle, die wir ohne den Kontakt zu diesen Märkten wahrscheinlich nicht so früh entwickelt hätten.
Wenn Sie dreißig Jahre internationale Erfahrung in drei Ratschläge für Führungskräfte von KMU zusammenfassen müssten, die ihr Unternehmen ausbauen möchten, was würden Sie ihnen sagen?
Erstens: Seien Sie vor Ort präsent. Eine reine Recherche am Schreibtisch reicht nicht aus. Man muss persönlich in das Land reisen, das Geschäftsumfeld kennenlernen und sich fragen, ob man sich vorstellen kann, dort tätig zu sein. Das hängt von der Intuition des Geschäftsführers ab.
Zweitens: Setzen Sie auf Menschen. Selbst die beste Strategie der Welt ist ohne die richtigen Leute nichts wert. Sie brauchen vertrauenswürdige Menschen, die in der Lage sind, sich voll und ganz in der Startphase zu engagieren, denn die Gründung eines Unternehmens ist eine zermürbende Angelegenheit.
Drittens: Seien Sie geduldig. Einen neuen Markt erobert man nicht innerhalb eines einzigen Jahres. Sie müssen sich die Zeit nehmen, um Markenbekanntheit aufzubauen und erste Erfolge zu erzielen – und diese Erfolge werden weitere Erfolge nach sich ziehen. Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen: Nehmen Sie Ihr ursprüngliches Budget und Ihren Zeitplan und verdoppeln Sie beides.
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