Jakie były najważniejsze etapy w budowaniu międzynarodowej obecności Crédit Agricole?
Proces internacjonalizacji Grupy Crédit Agricole przebiegał w kilku kluczowych etapach, których ważnymi momentami były strategiczne przejęcia i zmiany organizacyjne. Rok 1996 stanowił punkt zwrotny dzięki przejęciu Banque Indosuez, co pozwoliło Grupie jednocześnie zdobyć przyczółek w Azji, Europie, Ameryce Północnej i Afryce Północnej. Ta integracja położyła podwaliny pod naszą globalną ekspansję.
Kilka lat później przejęcie Crédit Lyonnais umocniło naszą międzynarodową pozycję, w szczególności wzmacniając naszą obecność w obu Amerykach. W rzeczywistości nowojorska siedziba główna Grupy pozostaje do dziś siedzibą dawnej spółki zależnej Crédit Lyonnais Americas.
W latach 2005–2006 nastąpiła kolejna faza ekspansji, w ramach której dokonano przejęć we Włoszech, na Ukrainie, w Portugalii, Serbii i Grecji, mających na celu dalsze umocnienie naszej pozycji w Europie i basenie Morza Śródziemnego. Działania te przyniosły jednak mieszane wyniki, a wkrótce potem nastąpił kryzys finansowy z 2008 roku, co zapoczątkowało okres reorientacji działalności i zbywania aktywów, który rozpoczął się w 2010 roku.
Dzisiaj ten etap mamy już za sobą. Grupa wykazuje odnowioną ambicję europejską, której motorem jest cel wyznaczony w naszym średnioterminowym planie ACT 2028. W ramach tych założeń Crédit Agricole zamierza zwiększyć udział międzynarodowej części swoich przychodów bankowych netto (NBI) do 60% do 2028 r., w porównaniu z obecnym poziomem poniżej 50%.
Czy masz jakieś żale związane z tą podróżą i jakie wnioski można z nich wyciągnąć?
Jeśli chodzi o międzynarodową bankowość korporacyjną, a zwłaszcza o bieżącą działalność, każdy kraj to nowy początek. To, że model działa bez zarzutu w dziesięciu krajach, nie gwarantuje, że sprawdzi się równie dobrze w jedenastym. Nie jest to raczej powód do żalu, a raczej kwestia, na którą należy nieustannie zwracać uwagę.
Z punktu widzenia klienta może to być frustrujące. Kiedy zaczynają prowadzić prawdziwy międzynarodowy dialog, oczekują płynnych i spójnych usług bankowych wszędzie. Idealnym rozwiązaniem byłoby wdrożenie w pełni zintegrowanych, wielofunkcyjnych platform we wszystkich regionach świata.
Czy w przyszłości wzrost Grupy Crédit Agricole będzie napędzany przede wszystkim przez rynki międzynarodowe?
Tak. Po raz pierwszy większość przychodów z działalności operacyjnej Grupy zostanie wygenerowana poza Francją. Ta ambicja opiera się na ściśle ukierunkowanych inicjatywach:
- W Niemczech: Utworzenie Crédit Agricole Deutschland i Crédit Agricole Savings pozwala nam na wdrożenie kompleksowej oferty, obejmującej zarówno bankowość detaliczną, jak i segment Mittelstand (małe i średnie przedsiębiorstwa oraz spółki o średniej kapitalizacji), a także segment upper Mittelstand (duże przedsiębiorstwa). Grupa była już obecna na tym rynku poprzez wyspecjalizowane linie biznesowe (Amundi, CACIB, leasing, faktoring), jednak ten nowy podmiot zapewnia prawdziwą spójność operacyjną.
- We Włoszech: Najnowsze przejęcia i średnioterminowe plany mają na celu umocnienie i tak już silnej pozycji rynkowej.
- W Europie Wschodniej i krajach Beneluksu: Realizujemy ukierunkowane działania, takie jak przejęcie Banku Lwowa (specjalizującego się w obsłudze ukraińskich małych i średnich przedsiębiorstw) oraz firmy zajmującej się bankowością inwestycyjną Degroof Petercam.
A jeśli chodzi o sprawę osobistą, z jakiego osiągnięcia jesteś najbardziej dumny w tej międzynarodowej podróży?
Na szczególną uwagę zasługuje jeden kamień milowy: przyspieszenie rozwoju Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB) w globalnych korytarzach handlowych. Tradycyjnie relacje z klientami opierały się na doradcy bankowym z siedzibą w kraju pochodzenia klienta, wspieranym przez sieć bankierów komercyjnych w krajach, w których klient prowadził działalność. Miałem zaszczyt być świadkiem strategicznej zmiany, która polegała na zintegrowaniu bankierów zdolnych do obsługi zarówno transakcji komercyjnych, jak i doradztwa strategicznego. Działają oni w idealnej globalnej koordynacji w ramach korytarzy geograficznych, które nie przebiegają już systematycznie przez Francję.
W wyniku tej ewolucji powstały:
- Oszczędność czasu i korzyści dla naszych klientów, którzy mogą teraz korzystać ze spójnego, ujednoliconego wsparcia bez konieczności powtarzania historii swojej firmy każdej lokalnej franczyzie.
- Lepsze pokrycie korytarzy międzynarodowych (np. azjatyccy klienci prowadzący działalność w obu Amerykach, brazylijskie firmy w Europie itp.).
Przełożyło się to na wymierną przewagę konkurencyjną i znacznie lepiej dopracowane rozwiązania dla klientów. Ostatecznie klienci mają poczucie, że stoją za nimi siły całej globalnej grupy, a nie luźna sieć oddziałów. Był to ogromny punkt zwrotny w sposobie, w jaki obsługujemy klientów korporacyjnych na arenie międzynarodowej.
W jaki sposób opracowali Państwo konkretną strategię Grupy dotyczącą spółek o średniej kapitalizacji oraz małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) i jakie są Państwa cele w odniesieniu do tego segmentu?
Crédit Agricole od dawna odgrywa kluczową rolę dla średnich przedsiębiorstw we Francji: banki LCL obsługują co drugą francuską spółkę o średniej kapitalizacji, a nasze banki regionalne wspierają jedną trzecią z nich. Aby umocnić tę wiodącą pozycję, Grupa oparła swoje podejście na trzech uzupełniających się filarach:
Fundusze private equity skupiające się na mniejszościowych udziałach:
Zainwestowaliśmy ponad 5 miliardów euro w 1 200 przedsiębiorstw, przeznaczając 50% naszych rocznych nakładów na spółki o średniej kapitalizacji za pośrednictwem naszych regionalnych funduszy private equity (SCIR) oraz IDIA Capital Investissement. Nasza zdolność do inwestowania kapitału długoterminowego znacznie wzmacnia naszą wiarygodność w oczach właścicieli firm.
Zbieżne strategie biznesowe:
Przedsiębiorstwa o średniej kapitalizacji stały się strategicznym punktem styku wszystkich linii biznesowych Grupy. Zespoły, które dotychczas koncentrowały się na dużych klientach lub małych i średnich przedsiębiorstwach, obecnie kierują swoją uwagę na ten segment rynku średniej wielkości we Francji i w Europie, generując bezprecedensowe synergie.
Rozszerzenie naszej oferty „ M&A ”:
Wykorzystując międzynarodową sieć naszej jednostki doradczej, Indosuez Corporate Advisory, umacniamy naszą pozycję w zakresie wsparcia kadry kierowniczej poszukującej podmiotów do przejęcia lub nabywców. Nasza dogłębna wiedza branżowa obejmuje rolnictwo, produkcję (w tym sektor obronny), usługi oraz technologie. Ta oferta doskonale uzupełnia możliwości Altios i jeszcze bardziej wzmocni naszą współpracę.
Wspieranie zdrowej rywalizacji wewnętrznej:
W ramach planu średnioterminowego Grupa dąży do tego, by stać się głównym bankiem dla co trzeciej spółki o średniej kapitalizacji. Aby to osiągnąć, wspieramy zdrową konkurencję między bankami regionalnymi a LCL, co przyczynia się zarówno do korzyści dla klientów, jak i do poprawy wspólnych wyników.
Ten dynamiczny rozwój jest wspierany przez działania w zakresie budowania potencjału, w szczególności przez utworzenie naszego działu ds. spółek o średniej kapitalizacji, który łączy wiedzę specjalistyczną i koordynuje działania. Cel jest jasny: zjednoczyć wszystkie siły Grupy na etapie przygotowań do dużych projektów transformacyjnych, aby dostarczać szybkie, kompleksowe i doskonale dopasowane do potrzeb rozwiązania.
W praktyce oznacza to wyłonienie priorytetowych spółek o średniej kapitalizacji i przydzielenie im dedykowanych zespołów ds. obsługi. Jeśli takie rozwiązanie okaże się tak skuteczne, jak przewidujemy, zostanie wdrożone w całej Francji. Wspieranie tych spółek o średniej kapitalizacji w ich globalnej ekspansji ma kluczowe znaczenie dla umocnienia naszej pozycji jako ich głównego banku. Europa stanowi nowy obszar rozwoju dla Grupy Crédit Agricole, ze szczególnym naciskiem na Włochy, Niemcy, Polskę, Ukrainę oraz kraje Beneluksu.
Opierając się na naszej współpracy, która rozpoczęła się w 2006 roku, jaką radęfirmy Altio, , aby lepiej wspierać spółki o średniej kapitalizacji w ich globalnym rozwoju?
Altios jest wieloletnim partnerem Crédit Agricole – współpracujemy z tą firmą od 2006 roku – i konsekwentnie rozwija się wraz z Grupą. Uważam, że aby nieustannie podnosić jakość wsparcia, jakie oferujecie spółkom o średniej kapitalizacji w ich międzynarodowej ekspansji, moglibyście jeszcze bardziej wykorzystać swoją specjalistyczną wiedzę branżową oraz znajomość lokalnych realiów w sektorach o globalnym zasięgu. Podczas rozmowy z dyrektorem generalnym zyskujemy znacznie większą wiarygodność, gdy dogłębnie rozumiemy jego branżę. Ze swojej strony, aby rozwijać europejskie korytarze handlowe i dostarczać rzeczywistą wartość, postanowiliśmy skoncentrować się na czterech priorytetowych sektorach: energetyce, rolnictwie, opiece zdrowotnej oraz obronności (w celu sprostania wyzwaniom o charakterze suwerennym).
JaJakie główne zmiany muszą obecnie uwzględnić menedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw oraz spółek o średniej kapitalizacji, aby odnieść sukces na arenie międzynarodowej?
Uważam, że firmy pragnące utrzymać swój globalny wzrost muszą liczyć się z kilkoma kluczowymi wyzwaniami:
- Złożoność geopolityczna: Sytuacja na arenie międzynarodowej staje się coraz bardziej nieprzewidywalna i złożona. Kadra kierownicza musi polegać na partnerach potrafiących zrozumieć lokalny kontekst i przewidywać ryzyko systemowe.
- Sztuczna inteligencja (AI): Chociaż sztuczna inteligencja oferuje potężne narzędzia (takie jak natychmiastowe tłumaczenie czy szybki dostęp do danych), nie zastępuje ona doświadczenia, krytycznej oceny sytuacji ani strategii. Elementy kulturowe, ludzkie i związane z podejmowaniem decyzji pozostają absolutnie niezastąpione.
- Sieci biznesowe i wspólne doświadczenia: Dyrektorzy generalni muszą wykorzystywać swoje sieci kontaktów z innymi liderami i uczyć się na podstawie dotychczasowych osiągnięć innych. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, gdzie margines błędu jest niezwykle wąski, takie podejście pozwala zaoszczędzić cenny czas. Właśnie ta dynamika była głównym powodem, dla którego nawiązaliśmy współpracę z firmą Altios.
Dowiedz się więcej o Crédit Agricole
