¿Podrías presentarnos brevemente a Frescobaldi y su trayectoria internacional?
Marchesi de’ Frescobaldi es una empresa privada y familiar con sede en la Toscana, cuya historia se remonta a finales del siglo XIX. La empresa actual se constituyó oficialmente a finales de la década de 1980, cuando los herederos de la familia decidieron agrupar sus activos agrícolas y vitivinícolas en una única entidad. Con una facturación de 170 millones de euros, de los cuales el 95 % procede del vino, Frescobaldi se ha consolidado como uno de los principales productores italianos de vinos de alta gama y emblemáticos.
En Italia, Frescobaldi gestiona su propia distribución, suministrando directamente a restaurantes, tiendas de vinos y tiendas de delicatessen. A nivel internacional, el modelo es radicalmente diferente: contamos con una red de importadores exclusivos, uno por país, a los que consideramos socios comerciales de pleno derecho. Las exportaciones representan actualmente entre el 67 % y el 70 % de los ingresos totales, repartidos entre más de 80 países.
Nuestro modelo no ha cambiado con el paso de los años. Buscamos al importador adecuado, le vendemos nuestros vinos y él se encarga de distribuirlos a restaurantes y comercios minoristas de su país. Es un modelo muy claro.
¿Cuál fue la decisión que más te marcó en tu trayectoria en el ámbito del desarrollo internacional?
Sin dudarlo: elegir al importador adecuado en cada mercado. Frescobaldi no posee empresas de distribución fuera de Italia, salvo un viñedo adquirido en Oregón para la producción local. Todos los socios internacionales son entidades independientes, sin vínculos de capital con el grupo. Los denominamos «socios comerciales» porque la relación va mucho más allá de una simple transacción comercial: intercambio de información sobre el mercado, actualizaciones sobre las cosechas, estrategias de venta elaboradas conjuntamente, visitas mutuas. Se trata de una relación a largo plazo basada en la confianza y los resultados.
Se trata de una relación muy importante, sin intercambio de participaciones. Gestionamos el negocio conjuntamente y compartimos información sobre los países, los vinos y las ventas. Es una colaboración sin participación financiera.
¿De qué éxito internacional te sientes más orgulloso?
Ser uno de los primeros productores italianos, si no el primero, en incorporarse a La Place de Bordeaux, la red comercial de vinos de Burdeos que distribuye vinos de alta gama a nivel mundial. Esto fue posible gracias a la marca Masseto, el vino más prestigioso de nuestra cartera, elaborado a partir de una única parcela en la Toscana y uno de los vinos italianos más caros del mundo. Masseto es una marca totalmente independiente de Frescobaldi en la etiqueta; el nombre de Frescobaldi no aparece, aunque el grupo es su propietario y gestor.
Fuimos uno de los primeros productores italianos en entrar en La Place de Bordeaux, gracias a Masseto. Esto nos permitió acceder a mercados internacionales a los que nuestros importadores tradicionales no podían llegar: los mejores restaurantes con estrellas Michelin, las bodegas más exigentes y los clientes que solo buscan vinos emblemáticos.
Entre los 80 países en los que se distribuye Frescobaldi, Estados Unidos ocupa un lugar especial. Este país representa aproximadamente el 15 % de los ingresos totales del grupo, lo que lo convierte en el mercado de exportación número uno indiscutible. Además, fue en Estados Unidos donde Frescobaldi realizó su única inversión en producción en el extranjero, con la adquisición de un viñedo en Oregón.
En Estados Unidos, si nuestros volúmenes e ingresos siguen creciendo, podríamos plantearnos crear nuestra propia estructura de distribución. Pero se trata de una perspectiva a tres o cinco años vista, no de algo para mañana.
¿Cuál ha sido tu mayor reto a nivel internacional?
Encontrar al importador adecuado en cada mercado y saber cuándo sustituir a aquel que ya no cumple con las expectativas. Es frecuente que los importadores no alcancen los resultados esperados, por lo que debemos gestionar la transición.
Nuestro único objetivo es encontrar al operador adecuado en el mercado. Encontrarlo, motivarlo y apoyarlo. Cambiamos de importadores con mucha frecuencia, cada cinco o seis años, porque no alcanzan el nivel que deseamos en su país.
No basta con contar con un importador sólido. Es necesario disponer de representantes propios sobre el terreno, responsables de marca, que trabajen codo con codo con los importadores para dinamizar, formar y motivar al equipo de ventas local, garantizando así que los vinos no se queden simplemente en un catálogo.
Si dejas tus vinos en manos de un importador y te olvidas de ellos, no obtendrás ningún resultado. El importador tiene muchos vinos que vender. Necesitas contar con tu propio equipo sobre el terreno para dinamizar, apoyar y formar. Es algo innegociable.
¿Cómo gestionáis los riesgos geopolíticos en vuestras operaciones internacionales?
Por la propia naturaleza de nuestro producto, el vino se elabora tres o cuatro años antes de llegar al mercado y, gracias a un modelo de distribución delegado a importadores locales, Frescobaldi mantiene una exposición geopolítica relativamente limitada. Rusia, por ejemplo, nunca ha representado más del 3 % de los ingresos. Por lo tanto, el impacto de la guerra en Ucrania en los resultados del grupo fue marginal, con una pérdida máxima del 0,6 % en las ventas. La diversificación geográfica en 80 países supone un amortiguador natural.
No hay mucho que podamos hacer ante el riesgo geopolítico. Esperamos encontrar al socio adecuado en cada región y hacer crecer el negocio junto a ellos lo mejor que podamos. Elaboramos el vino tres o cuatro años antes de que llegue a las estanterías: no se puede cambiar todo.
La imposición de aranceles estadounidenses del 15 % sobre las importaciones de vino italiano supone un reto más concreto. Nuestra respuesta ha sido pragmática: repartir la carga a partes iguales entre el productor y el importador, un 7,5 % cada uno, al tiempo que hemos aumentado los precios de venta en más de un 10 % para absorber parte del coste. El resultado: una ligera erosión de la rentabilidad, pero sin que ello suponga una amenaza fundamental para el modelo de negocio.
¿Qué modelo se impondrá en el futuro en materia de desarrollo internacional?
Nuestro modelo no ha cambiado; es el mismo en todo el mundo: un importador exclusivo en cada país, respaldado por gestores de marca sobre el terreno. La única excepción que se está barajando es Estados Unidos, donde el crecimiento del volumen de ventas podría justificar, dentro de unos años, la creación de una estructura de distribución propia.
Quizás en EE. UU., si los volúmenes crecen lo suficiente, intentemos pasar a un modelo de distribución propio. Pero solo dos empresas de nuestro sector lo han hecho.
¿Qué papel desempeña Altios en vuestra estrategia internacional?
La colaboración con Altios lleva en marcha aproximadamente diez años. Responde a una necesidad muy concreta: enviar responsables de marca a los mercados más importantes, principalmente Estados Unidos y China, para que trabajen a tiempo completo junto a los importadores locales. Se trata de embajadores de marca que conocen los vinos, las bodegas y el terruño, y que pueden formar y motivar a los equipos de ventas de los importadores. Sin un socio de confianza capaz de contratar y gestionar estos perfiles a nivel local, no podríamos crear una estructura permanente sin tener que crear costosas filiales. Altios cumple precisamente esa función.
Altios nos ayuda a encontrar a las personas adecuadas y a gestionar a nuestros importadores. Necesitamos contar con nuestro propio personal sobre el terreno para motivar a nuestros importadores a la hora de promocionar nuestros vinos. Si los dejamos a su aire, no se obtienen resultados. Tienen demasiados vinos que vender.
Esperamos que, en el futuro, Altios siga desempeñando el mismo papel que ha desempeñado durante los últimos diez años: ayudarnos a encontrar a las personas adecuadas y a gestionar a nuestros importadores. Si funciona, sigamos así.
Para tener éxito a nivel internacional en nuestro sector, se necesita gente: gente que conozca bien los vinos, que entienda los mercados, que sea capaz de evaluar a la competencia y de ofrecer el asesoramiento adecuado para gestionar a los socios. Si funciona, hay que seguir por ese camino.
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