Was waren die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung von Business France seit seiner Gründung?
Business France entstand aus dem Zusammenschluss zweier bestehender Agenturen. Wir mussten diesen Zusammenschluss in der Praxis umsetzen, das heißt sicherstellen, dass es einen einzigen Ansprechpartner gab, der sowohl für die Attraktivität Frankreichs für ausländische Investoren als auch für die internationale Expansion unserer inländischen Unternehmen zuständig war. Das war die erste Phase zwischen 2015 und 2017, in der die einheitliche Identität der Agentur, wie sie heute besteht, erfolgreich etabliert wurde.
Sie können unser Geschäft anhand von zwei Hauptindikatoren analysieren. Der erste ist, dass die Kernstärke unserer Agentur in unserer fundierten Kenntnis ausländischer Entscheidungsträger liegt. Wir wissen, wer investiert, wer kauft und wer vertreibt. Genau darin liegt unsere Stärke: diese fundierten Marktkenntnisse zu nutzen und in konkrete Projekte und Geschäfte umzusetzen. Wenn Sie einen Investor treffen, ist dieser ein potenzieller Käufer. Wenn Sie einen Käufer treffen, ist dieser ein potenzieller Investor. Es handelt sich nicht immer um dieselben Personen innerhalb eines Unternehmens, aber diese beiden Funktionen gehen ineinander über.
Der zweite Indikator ist, dass all diese Investitions- und Exportaktivitäten auf einen einzigen, entscheidenden KPI hinauslaufen: die Schaffung von Arbeitsplätzen in Frankreich. Business France schafft Arbeitsplätze. Die Exportpolitik ist vielleicht die kosteneffizienteste staatliche Maßnahme, wenn es um Beschäftigung geht. Wir erfassen jährlich die geschaffenen oder gesicherten Arbeitsplätze, sei es über unseren Bereich „Invest“ oder über unseren Bereich „Export“. Wir liegen bei etwa 60.000 neu geschaffenen Arbeitsplätzen pro Jahr. Arbeitsplätze bedeuten Steuer- und Sozialversicherungseinnahmen. Wir könnten sogar einen dritten Konvergenzpunkt hinzufügen: die lokalen Gemeinden. Exporte beginnen in Frankreich, und ausländische Investitionen fließen nach Frankreich. Dies spielt sich oft in unseren lokalen Gebieten ab, in Städten mit weniger als 20.000 Einwohnern, wo unsere Teams aktiv vor Ort tätig sind.
Ab 2017 traten wir in eine neue Phase ein, indem wir das französische Gesetz zur Dezentralisierung der Regionen (Loi NOTRe) proaktiv umsetzten, das den regionalen Regierungen neue Zuständigkeiten im Bereich der internationalen Entwicklung übertrug. Wir setzten uns sehr stark für Partnerschaften ein, woraus die Strategie „Team France Export“ hervorging. Ich verwende oft folgende Analogie: Es gibt „graue Zellen“ in Frankreich, und es gibt „graue Zellen“ im Ausland. Wir sind die Synapse, die den Informations- und Impulsfluss zwischen beiden ermöglicht. Ohne uns gäbe es diese Verbindung schlichtweg nicht. Wir haben eine zentrale Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, in der Handelskammern, Bpifrance und Business France unter der Leitung des Staates und der Regionen zusammenarbeiten. Darauf aufbauend haben wir private Partner einbezogen, und Altios wurde zu einem Paradebeispiel für diese hochgradig strukturierte Zusammenarbeit.
Schließlich sind wir seit 2020 in eine dritte Phase eingetreten: den Umgang mit der „dunklen Seite“ der Globalisierung. Zunächst kam COVID, wobei unsere Struktur es uns ermöglichte, dank des Export-Wiederaufbauplans den Betrieb aufrechtzuerhalten. Dann endete in den letzten anderthalb Jahren die Ära der ungebremsten „reibungslosen Globalisierung“ und wurde durch die Rückkehr der Geopolitik und massiver staatlicher Eingriffe abgelöst. Ein öffentlicher Akteur spielt hier eine entscheidende Rolle. Wir müssen gezielte staatliche Maßnahmen umsetzen (KI, „Ambition Africa“, „Vision Golfe“, „France 2030 Export“) und gleichzeitig eine Grundversorgung gewährleisten, um die lebenswichtigen Bedürfnisse der Unternehmen zu decken. Die letzte Anforderung ist staatliche Effizienz: ein konsequenter Akteur zu sein, der Mittel so sinnvoll wie möglich einsetzt, um die Leistung zu maximieren.
In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass wir jährlich fast 25.000 Exportprojekte für 11.000 Unternehmen in 60 Ländern unterstützen. Wir betreuen zwei Drittel aller Projekte im Bereich ausländischer Direktinvestitionen (ADI) in Frankreich und haben derzeit 11.500 junge Fachkräfte im Rahmen des V.I.E.-Programms im Ausland im Einsatz (über 130.000 seit Beginn des Programms).
Ganz persönlich gefragt: Auf welche berufliche Leistung sind Sie am meisten stolz, und was bedauern Sie am meisten?
Am meisten bin ich darauf stolz, dass ich 2008 gemeinsam mit Christophe Lecourtier die Agentur Ubifrance mitbegründet habe. Es ist uns gelungen, innerhalb des öffentlichen Sektors eine echte Kultur der Kundenorientierung und der hohen Leistungsfähigkeit aufzubauen. Ich bin fest davon überzeugt, dass man die Verwaltung durch öffentliche Einrichtungen modernisieren kann, vorausgesetzt, man setzt einige einfache Grundprinzipien um: Rechenschaftspflicht, mehrjährige Planung und Kursbeständigkeit.
Ich möchte noch einen Aspekt hinzufügen, auf den man stolz sein kann: die Zusammenarbeit mit Menschen aus 65 verschiedenen Nationen im Dienste Frankreichs. Zu sehen, wie Frankophone und Frankophile aus aller Welt Frankreich gewissermaßen zu „ihrem Land“ machen, ist ein Beweis dafür, dass unsere Kultur überall Anklang finden kann.
Mein Bedauern ist struktureller Natur. Es ist mir bisher noch nicht gelungen, den Staat davon zu überzeugen, dass Business France eine Investition und keine Kostenstelle ist. Unser Betriebsmodell kostet den Staat weniger als 90 Millionen Euro pro Jahr, aber wir führen jährlich über 120 Millionen Euro an Steuern und Mehrwertsteuer zurück, die durch unsere eigenen Einnahmen generiert werden. Indirekt generiert unser Beitrag zur Schaffung von Arbeitsplätzen zwischen 1,8 und 2 Milliarden Euro an jährlichen Lohnsteuereinnahmen für das französische Sozialversicherungssystem (Urssaf). Wir sind ein außerordentlich rentables Instrument, und es ist meine tiefe Überzeugung – und mein Bedauern –, dass der Staat diese Effizienz noch nicht vollständig erkannt hat. Das ist keine Kritik, sondern lediglich eine makroökonomische Realität hinsichtlich der Wahrnehmung öffentlicher Ausgaben. Business France ist nicht nur ein Organigramm, sondern eine Kultur der Anpassungsfähigkeit und Solidarität.
Wie beurteilen Sie das „Booster“-Programm und „France 2030 Export“ im Hinblick auf die Unterstützung von KMU und mittelständischen Unternehmen?
Man muss zwischen zwei Arten von Exporteuren unterscheiden. Da sind zum einen diejenigen, die den Außenhandel „machen“: 10.000 Unternehmen machen 93 % unserer Warenexporte aus. Und dann gibt es diejenigen, die von Exporten „leben“: Für sie ist das internationale Geschäft überlebenswichtig und entscheidend für die Zahlung ihrer Löhne, auch wenn sie die nationale Handelsbilanz kaum beeinflussen.
Das „Booster“-Programm ist genau auf diesen Bedarf an Intensität zugeschnitten. Wir haben es erstmals im Jahr 2010 in den USA für den Technologiesektor getestet. Das Konzept ist einfach: vorbereiten, planen und vor Ort umsetzen. In dieser Wertschöpfungskette brauchen wir private Partner wie Altios, denn wir geben nicht vor, alles selbst zu machen. Wir schaffen zunächst Vertrauen mithilfe von „Marianne“ (dem offiziellen Gütesiegel der französischen Regierung) und bringen dann die richtigen Akteure an einen Tisch.
Was „France 2030 Export“ betrifft, so unterstützen wir die Preisträger des nationalen Investitionssekretariats (SGPI) mit Schwerpunkt auf industrieller Souveränität. Ich weise oft darauf hin, dass die Beurteilung der französischen Wirtschaft allein anhand ihres Handelsdefizits so ist, als würde man die Temperatur mit einem Barometer messen. Frankreich ist in drei Bereichen führend: beim Export von Waren und Dienstleistungen (wir nähern uns der 1-Billion-Euro-Marke, wenn man den Tourismus mit einbezieht), als Europas beliebtestes Ziel für ausländische Direktinvestitionen seit sechs Jahren in Folge und mit 53.000 ausländischen Tochtergesellschaften (weit mehr als in Deutschland oder Italien). Diese drei Faktoren sind die wahre Quelle unserer Wirtschaftskraft.
Wie sehen Sie die Zukunft öffentlich-privater Partnerschaften in zehn Jahren?
Ich bin überzeugt, dass französische Unternehmen im Ausland nicht ausreichend vertreten sind. Unsere Aufgabe ist es, diese Unternehmen anzusprechen und zu sagen: „Lassen Sie uns gemeinsam loslegen.“ Das ist ein bisschen wie bei einem Fallschirmsprung-Kurs. Man kann einen Geschäftsführer zwar davon überzeugen, ins Flugzeug zu steigen, aber wenn man ihm kurz vor dem Sprung sagt: „So, jetzt sind Sie auf sich allein gestellt“, wird er sofort einen Rückzieher machen! Man muss mit im Flugzeug sitzen, ihm während des Sprungs die Hand halten und auch bei den Kunstflughüfen danach noch da sein.
Wir brauchen mehr strukturierte private Partner, die uns umkreisen. Als öffentliche Einrichtung können wir nicht einfach mit jedem per Handschlag einen Vertrag abschließen; wir müssen dieses Ökosystem methodisch organisieren. Manchmal verbringen wir zu viel Zeit damit, uns auf die 10 % der Dinge zu konzentrieren, die wir gemeinsam tun; mir wäre es lieber, wir würden uns auf die 90 % der Dinge konzentrieren, die wir unterschiedlich machen. Die Zukunft liegt in dieser Komplementarität, in der jeder seinen Platz kennt.
Business France und Altios arbeiten schon seit langer Zeit zusammen. Wie kam es zu dieser Zusammenarbeit?
Ich war es tatsächlich, der Altios 2013 wieder in die Partnerschaft mit Ubifrance zurückgebracht hat. Ich erinnere mich noch lebhaft daran. Ich sagte zu meinen Geschäftsführern: „Ich habe einen Partner, der den Goldstandard verkörpert, und das ist Altios.“ Einige von ihnen schauten mich mit großen Augen an, aber ich wusste, wie gut sie waren, insbesondere in Brasilien. Wenn man ein großartiger Spieler ist, wird man leicht ins Team aufgenommen. Es ist eine Ehre, Altios wieder in unser Ökosystem integriert zu haben. Wir machen nicht dasselbe: Business France öffnet Türen und stellt Kontakte her; Altios übernimmt dann den langfristigen operativen Aufbau.
Welchen Rat würden Sie Altios für die nächsten 10 Jahre geben?
Drei Bereiche erscheinen mir dabei entscheidend. Der erste ist die Geopolitik. Unternehmen werden jemanden brauchen, der ihnen hilft, eine sich wandelnde Welt zu entschlüsseln. Dabei geht es nicht um abstrakte Geopolitik, sondern um die konkreten Aspekte, die sich direkt auf sie auswirken: Risiken in der Lieferkette und die Chancen, die sich aus neuen strategischen Allianzen ergeben.
Der zweite Faktor ist Geschwindigkeit. Die Konjunkturzyklen werden immer kürzer, und makroökonomische Schocks häufen sich. Altios muss seinen Kunden dabei helfen, Flexibilität und Widerstandsfähigkeit aufzubauen. In der Geschäftswelt gibt es eine goldene Regel: Verliere niemals deinen besten Kunden und verlasse dich niemals nur auf einen einzigen.
Der dritte Bereich ist die künstliche Intelligenz. Sie wird unsere Branchen grundlegend verändern. Die strategische Herausforderung wird darin bestehen, den Platz des Menschen in einer automatisierten Kette zu definieren. Ich bin davon überzeugt: Je mehr Technologie wir einsetzen, desto wichtiger wird eine lokale, menschliche Note sein, um Menschen zu überzeugen und Entscheidungsprozesse zu lenken. KI sollte Zeit für hochwertige Beratungsarbeit schaffen, nicht diese ersetzen.
Haben Sie drei Ratschläge für den Geschäftsführer eines KMU oder eines Mid-Cap-Unternehmens, der seine globale Expansion vorantreiben möchte?
Ein Projekt, ein Team, ein Geschäftsplan. Das sind die drei Säulen:
Zunächst zum Projekt: Es darf sich nicht nur um eine opportunistische Laune handeln, nur weil Sie eine Anfrage per E-Mail erhalten haben. Sie benötigen eine strukturierte Vision, ein tiefgreifendes Verständnis Ihrer Marktpositionierung und ein klares, differenzierendes Wertversprechen.
Als Nächstes das Team: Im globalen Geschäft kommt es vor allem auf kulturelles Feingefühl und hohe Energie an. Man braucht Leute vor Ort. Ohne Amerikaner kann man in den USA keinen Erfolg haben. Stellt V.I.E.-Mitarbeiter ein! Das ist das absolute Geheimrezept für den Export. Man muss es frühzeitig aus erster Hand erleben, um seine Kraft wirklich zu begreifen.
Und schließlich der Geschäftsplan: Rechnen Sie genau nach. Wie hoch werden die Kosten sein? Wie sieht Ihre finanzielle Entwicklung aus, wenn die Verträge erst in zwei Jahren abgeschlossen werden? Das zwingt Sie dazu, die schwierigen Fragen zu stellen, bevor eine Krise Sie dazu zwingt.
Über diese Säulen hinaus braucht man pure Entschlossenheit – was die Brasilianer „Garra“ nennen, also „Krallen“. Die globale Expansion ist ein Mannschaftskampfsport. Wir können Ihnen helfen, Ihre Krallen zu schärfen, aber letztendlich sind es die Krallen des Unternehmers. Keine noch so umfassende Beratung kann jemals die eigene Überzeugung des CEO ersetzen.
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