Sie haben die Bank of Shanghai vor dreißig Jahren gegründet. Könnten Sie uns kurz einen Überblick über diese Geschichte geben?
Die Bank of Shanghai wurde 1995 als „Shanghai City United Bank“ gegründet und entstand aus dem Zusammenschluss von 99 städtischen Kreditgenossenschaften in Shanghai. Im Jahr 1998 wurde sie in „Bank of Shanghai“ (BOS) umbenannt und 2016 an der Shanghai Stock Exchange notiert. Heute verfügt die BOS über 300 Zweigstellen auf dem chinesischen Festland, zwei Tochtergesellschaften in Hongkong sowie eine Vermögensverwaltungs- und eine Vermögensberatungsgesellschaft in Shanghai. Zum Ende des dritten Quartals 2025 belief sich die Bilanzsumme der Bank auf 3,31 Billionen RMB.
BOS ist zudem eines der ersten Finanzinstitute, das ausländische Anteilseigner aufgenommen hat. Wie kam es dazu?
Tatsächlich ist dies eines unserer charakteristischen Merkmale. Bereits 1999 und 2001 konnten wir nacheinander die IFC und anschließend die HSBC als Anteilseigner begrüßen. Seit 2014 ist die Banco Santander mit einem Anteil von 6,54 % unser größter ausländischer Anteilseigner. Bis heute hat die BOS Korrespondenzbeziehungen zu über 1.200 Banken in 111 Ländern und Regionen weltweit aufgebaut, und wir haben strategische Partnerschaften mit bedeutenden lokalen Banken in Europa, Amerika und Südostasien geschlossen.
Was war Ihrer Meinung nach der entscheidende Moment in Ihrer internationalen Laufbahn?
Die Partnerschaft mit der Banco Santander im Jahr 2014. Diese Zusammenarbeit geht weit über eine einfache Kapitalbeteiligung hinaus: Wir arbeiten gemeinsam an den Bereichen Vernetzung, Geschäftsentwicklung, Innovation und Wissensaustausch (in den Bereichen Firmenkundengeschäft, Privatkundengeschäft, Finanzmärkte und technologische Innovation).
Santander hat sogar ein eigenes Team direkt in unserer Zentrale in Shanghai eingerichtet, während wir unsererseits eine spezialisierte „International Desk“-Abteilung ins Leben gerufen haben. Gemeinsam haben wir Seminare zum grenzüberschreitenden Geschäft im Zusammenhang mit der „Belt and Road“-Initiative sowie Veranstaltungen zur Kundenvermittlung auf der China International Import Expo veranstaltet.
Im Jahr 2000 kam es zudem zur Gründung der Allianz „Bank of Shanghai“, die Shanghai, Hongkong und Taiwan zusammenführte – eine strategische Partnerschaft zur Betreuung von Kunden in allen drei Regionen. Im Rahmen dieser Allianz gelang es uns, den ersten regionenübergreifenden Konsortialkredit zwischen Shanghai, Hongkong und Taiwan sowie den ersten Offshore-Konsortialkredit für Unternehmen in der Freihandelszone Shanghai zu realisieren.
CKönnten Sie uns ein konkretes Beispiel für einen Kunden nennen, den Sie international erfolgreich unterstützt haben?
Nehmen wir das Beispiel eines Anbieters von Smart-Terminals: Ein Unternehmen, das seine gesamte Produktionskapazität in China konzentriert, seine geschäftlichen Aktivitäten jedoch ausschließlich auf den globalen Markt ausrichtet. Angesichts eines deutlichen Aufwärtstrends benötigte das Unternehmen dringend eine Bank, die sowohl inländische als auch grenzüberschreitende Lösungen für die Lieferkette anbieten konnte. Wir haben umgehend „BOS E-Chain“ angeboten, unser Flaggschiff unter den Online-Produkten zur Lieferkettenfinanzierung, das den Finanzierungsbedarf sowohl der vorgelagerten Lieferanten als auch der nachgelagerten Abnehmer auf der Beschaffungs- und der Vertriebsseite abdeckt. Genau diese Art von integrierter Lösung fehlte dem Markt: Die bestehenden Angebote waren zu fragmentiert, schlecht aufeinander abgestimmt, und die Kommunikationskosten im Umgang mit mehreren Banken waren viel zu hoch.
Was warenwaren Ihre größten Herausforderungen bei dieser internationalen Expansion?
Unsere größte Einschränkung ist regulatorischer Natur: BOS unterhält derzeit keine Auslandsniederlassungen, was bedeutet, dass wir keine zeitnahen Informationen aus erster Hand über lokale Gesetze, Finanzpolitik, Marktentwicklungen oder die Rahmenbedingungen für Unternehmen erhalten können. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, stützen wir uns auf globale Beratungsunternehmen wie Altios, um Zugang zu den neuesten Erkenntnissen über internationale Märkte zu erhalten. Diese Zusammenarbeit betrachten wir als unverzichtbar und möchten sie gerne weiter vertiefen.
Wie wird sich Ihrer Meinung nach das internationale Umfeld für Ihre KMU- und mittelständischen Kunden in den kommenden Jahren entwickeln?
Das Paradigma hat sich grundlegend gewandelt. Die Vorstellung, Internationalisierung sei lediglich eine geschäftliche Expansion ins Ausland, ist überholt. Unternehmen, die überleben und erfolgreich sein wollen, müssen einen tiefgreifenden Wandel in drei Dimensionen vollziehen.
Der erste Punkt ist die Wiederherstellung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette: Der Wandel muss weg von einer globalen Optimierung, die sich auf einen einzigen Punkt konzentriert, hin zu einem stärker regional ausgerichteten Ansatz mit integrierten Redundanzen gehen. Nearshoring und Regionalisierung sind keine Optionen mehr, sondern eine Notwendigkeit.
Die zweite Dimension ist ESG. Dabei handelt es sich nicht mehr nur um einen moralischen Bonus oder ein Kommunikationsinstrument, sondern um eine zwingende Voraussetzung für den Marktzugang. Unternehmen müssen dies ernst nehmen und unter anderem die Finanzinstrumente, die Banken zu diesem Zweck anbieten – wie beispielsweise „Sustainability-Linked Loans“ –, aktiv nutzen.
Die dritte Dimension ist die digitale Transformation und künstliche Intelligenz. Herkömmliche digitale Arbeitsabläufe reichen nicht mehr aus. Der Übergang muss hin zu Ökosystemen erfolgen, die von KI-Agenten gesteuert werden und in der Lage sind, komplexe Entscheidungsprozesse zu bewältigen sowie die wachsenden Anforderungen an die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu erfüllen.
Welches Internationalisierungsmodell würden Sie in diesem Zusammenhang vorrangig empfehlen?
Geschäftliche Partnerschaften. Dies ist das flexibelste Modell und für das heutige Umfeld am besten geeignet. Ein Partner wie Altios kann beispielsweise kontinuierlich zuverlässige Informationen und beratende Unterstützung für unsere grenzüberschreitende Interbank-Zusammenarbeit und zukünftige internationale Kunden bereitstellen. Außerdem kann er seine Vermittlungsfähigkeiten nutzen, um das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen chinesischen Banken und mittelständischen Unternehmen im Ausland zu fördern.
Und schließlich: Welche Fähigkeiten werden in Zukunft entscheidend für den internationalen Erfolg sein?
Der internationale Erfolg einer Bank wird nicht mehr an der Anzahl der eröffneten Auslandsfilialen oder der eingestellten mehrsprachigen Mitarbeiter gemessen. Angesichts der tiefgreifenden Entwicklungen in den Bereichen künstliche Intelligenz, On-Chain-Wirtschaft und geopolitische Landschaften haben sich die Kernkompetenzen für globalen Erfolg grundlegend verändert. Was heute den Unterschied ausmacht, ist eine ausgefeilte Synthese aus Digitalisierung, kultureller Agilität und technologischer Governance. Traditionelles Finanzengineering ist nach wie vor notwendig, reicht aber nicht mehr aus.
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