¿Podrías presentarnos el Proyecto P3 y su trayectoria internacional?
Fundada en Singapur en 2011, nos hemos consolidado a lo largo de más de diez años como especialistas en ingeniería y mantenimiento de plantas farmacéuticas y de tratamiento de aguas. Con una plantilla que ya supera los 200 empleados, nos estamos expandiendo más allá de nuestras fronteras originales para establecer una presencia duradera en Australia y colaborar con socios estratégicos en Italia.
Esta expansión global se basa en acuerdos con gigantes industriales, lo que nos permite ofrecer soluciones integradas que combinan mecánica, electricidad y sostenibilidad. Al pasar de ser una empresa local a una firma internacional capaz de gestionar proyectos de construcción complejos, satisfacemos la creciente demanda de los clientes de servicios «todo en uno».
¿Cuáles s¿Cuáles fueron los hitos clave en tu trayectoria internacional?
Los pasos clave consisten, ante todo, en comprender el cumplimiento normativo: los requisitos legales y reglamentarios del país de acogida. El aspecto jurídico es el más importante, pero el aspecto cultural es igualmente esencial: comprender los matices culturales, el marco operativo, etcétera.
En el ámbito del desarrollo internacional, sigue siendo fundamental conocer la estructura de gobierno de una empresa colaboradora para poder evaluarla antes de iniciar la colaboración. Por último, también es necesario identificar las necesidades de los clientes y comprender el mercado en el que operan, con el fin de contratar a los mejores ingenieros para estos proyectos.
¿Cuál fue la decisión que más te marcó?
No hay necesariamente una única decisión estructural. A menudo, el factor más importante es la captación de talento, es decir, contar con las personas adecuadas para cada proyecto. Ahí es donde reside el mayor riesgo: si no se contrata a la persona adecuada, toda la inversión en el proyecto puede fracasar.
¿Hay algún país o mercado que haya sido especialmente importante para tu desarrollo internacional?
Australia es nuestro mercado más estratégico, gracias a una presencia ya consolidada y a una red farmacéutica local muy activa. Su proximidad geográfica a Singapur facilita los intercambios operativos, a diferencia de destinos más lejanos, como Estados Unidos.
La fortaleza de la moneda australiana y su paridad con el dólar de Singapur también garantizan una elevada rentabilidad y la estabilidad financiera imprescindible para pagar a nuestros equipos y asegurar el crecimiento.
¿Cuál¿Cuál ha sido tu mayor dificultad a nivel internacional?
La transición cultural entre los trabajadores manuales procedentes de Malasia, China y la India y los de Australia. Esta transición puede suponer un auténtico impacto, ya que requiere una adaptación cultural desde el punto de vista físico, personal y conductual.
¿Cómo gestionáis concretamente los riesgos geopolíticos en vuestra gestión internacional?
Entre las tensiones en Oriente Medio y la desaceleración económica, debemos hacer frente a obstáculos externos que escapan a nuestro control. Estas crisis provocan un aumento de los costes de transporte, energía y logística, lo que, inevitablemente, reduce los presupuestos de los clientes y frena nuestra expansión hacia nuevos mercados.
Dado que es imposible detener las guerras o cambiar la economía mundial, nuestra estrategia consiste en permanecer muy atentos a estas presiones para adaptar nuestras operaciones día a día. Una estrategia temporal consiste en absorber el aumento de los precios de las materias primas, la mano de obra y los alquileres para proteger a los clientes de las crisis económicas. Sin embargo, asumir estos costes no es sostenible desde el punto de vista financiero a largo plazo y requiere una transparencia total en lo que respecta a una futura revisión de los tipos de interés.
¿Qué cambios importantes deben incorporar las pymes para adaptarse al nuevo panorama internacional?
La adaptación exige una optimización rigurosa de los costes y una revisión completa de los procesos internos. Para limitar las pérdidas y seguir siendo competitivas, las empresas deben analizar cada paso de su cadena de producción con el fin de identificar qué se puede externalizar u obtener a un coste menor.
Esta transformación exige una gran agilidad para simplificar la organización y eliminar gastos innecesarios. Más allá de la gestión de los precios de venta, es la eficiencia de la estructura interna la que se convierte en la principal palanca para sobrevivir a las crisis económicas y al constante aumento de los gastos generales.
¿Qué modelo debería priorizarse para el desarrollo internacional en el futuro?
El futuro del desarrollo internacional depende del establecimiento de colaboraciones y alianzas estratégicas entre estructuras pequeñas. Al unir fuerzas, los actores más modestos logran crear un todo más sólido y adquirir una mayor influencia en el mercado. Este modelo de colaboración mutua es esencial para transformar entidades aisladas en una fuerza colectiva capaz de competir con los actores más importantes.
¿Qué papel debería desempeñar un socio como Altios para ayudarte a acelerar tu expansión internacional?
Un socio como Altios se encarga del cumplimiento normativo local, la gestión de nóminas y la administración, lo que nos permite centrarnos en nuestra actividad principal. El reto de futuro consiste en transformar este apoyo técnico en un asesoramiento estratégico más avanzado y específico para cada sector empresarial. Al aportar conocimientos especializados sobre las necesidades de formación o las normativas industriales concretas, un socio de este tipo se convierte en un motor de crecimiento de gran valor añadido.
¿Cómo vas a involucrar a tus equipos en proyectos internacionales complejos en el futuro?
El compromiso de los empleados con los proyectos internacionales se basa en un riguroso proceso de selección y en un apoyo impecable durante la expatriación. Al contar con expertos en movilidad para gestionar los visados y los trámites legales, garantizamos el proceso de traslado del empleado y reducimos el estrés asociado al cambio. Esta fluidez administrativa es esencial para que el talento pueda plantearse su misión en el extranjero con tranquilidad.
Si tuvieras que dar tres consejos a un directivo de una pyme que quiera triunfar a nivel internacional, ¿cuáles serían?
En primer lugar, hay que dar muestras de agilidad: es fundamental mantener la flexibilidad y evitar una visión excesivamente rígida para poder adaptarse a la realidad sobre el terreno.
A continuación, asegura tus recursos financieros: la expansión requiere una inversión sólida, que a menudo asciende a varios cientos de miles de euros, para poner en marcha una entidad viable.
Por último, hay que comprender la cultura local: conocer a la perfección las normas y los códigos del país de acogida es imprescindible para que la empresa y sus equipos se integren adecuadamente.
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