¿Podría presentar, en pocas palabras, a Helaba, el Landesbank Hessen-Turingia y su trayectoria internacional?
Michael: Helaba actúa como entidad central para las cajas de ahorros de Hesse, Turingia, Renania del Norte-Westfalia y Brandeburgo, lo que nos convierte en un socio sólido para el 40 % de las cajas de ahorros alemanas dentro del Sparkassen-Finanzgruppe (S-Group). Nuestro modelo de negocio combina la banca corporativa tradicional con actividades en los mercados de capitales, aunando la banca para grandes empresas, una plataforma integral de productos y servicios, y el desarrollo conjunto del mercado con las cajas de ahorros. A nivel internacional, Helaba ha pasado de ser un banco principalmente regional a convertirse en un socio fiable para clientes corporativos alemanes e internacionales, con un enfoque clave en las empresas orientadas a la exportación. Nuestro desarrollo se rige por tres principios fundamentales: la proximidad al cliente, la puesta en común de conocimientos especializados dentro del S-Group y un claro enfoque hacia el negocio internacional. Actualmente somos un socio clave para más de 300 cajas de ahorros y sus clientes corporativos en Alemania, lo que les permite ofrecer servicios profesionales de comercio internacional. Nos consideramos un proveedor de soluciones para el negocio internacional de nuestros clientes directos y de las cajas de ahorros, complementado con colaboraciones como la que mantenemos con Altios.
¿Cuáles han sido las etapas clave de tu trayectoria internacional?
Michael: Veo varios hitos. En primer lugar, la decisión deliberada de apoyar de forma sistemática a los clientes empresariales orientados a la exportación en el extranjero mediante financiación estructurada, operaciones de cobertura y servicios de pago.
En segundo lugar, nuestra clara posición como proveedor de soluciones para el negocio internacional de las cajas de ahorros: gracias a nuestra integración en el S-Group, hemos ampliado considerablemente nuestra actividad internacional.
En tercer lugar, soluciones de plataformas digitales como «vc trade» y el mercado de riesgos «SPRING», que permiten la estandarización, la automatización y una asignación más eficiente de los riesgos.
Y, por último, colaboraciones como la que mantenemos con Altios, que amplían nuestro enfoque más allá de la financiación y la cobertura de riesgos para incluir la entrada en el mercado, la selección de emplazamientos y la creación de estructuras locales.
¿Hubo algún país o mercado que fuera especialmente importante para Helaba? ¿Por qué?
Michael: Para nosotros, lo importante no es tanto un país concreto, sino más bien segmentos de clientes y regiones específicos. Europa es nuestra base más sólida, ya que la mayoría de nuestros clientes, pymes, inician allí su internacionalización: entradas en el mercado, adquisiciones y el establecimiento de centros de producción y ventas. América del Norte y del Sur, así como Asia, también revisten una enorme importancia, ya que muchos de nuestros clientes están creciendo allí y estas regiones son destinos clave para la exportación. En estos mercados, colaboramos deliberadamente con socios como Altios y bancos extranjeros para combinar nuestra experiencia en financiación con el conocimiento del mercado local. Seguimos de cerca los cambios geopolíticos y seguiremos adaptando nuestra estrategia en consecuencia.
¿Qué¿Qué cambios importantes espera que afronten las empresas medianas en el ámbito de la internacionalización?
Michael: Tres cambios importantes. En primer lugar, la internacionalización se convertirá en una decisión más estratégica: elección selectiva de mercados, creación de valor local, M&A y alianzas, en lugar de limitarse a abrir oficinas de ventas. En segundo lugar, la sostenibilidad se convertirá en un motor aún más potente, que redefinirá los modelos de negocio, las cadenas de suministro y las decisiones de inversión. En tercer lugar, la internacionalización será cada vez más digital —desde el comercio electrónico hasta las plataformas de financiación comercial—, mientras que el panorama de riesgos se vuelve más complejo en ámbitos como la geopolítica, las cadenas de suministro, los riesgos cibernéticos y el cumplimiento normativo.
¿Podrías contarnos algunas de las historias de éxitode las que te sientes más orgulloso?
Iuri: Una empresa alemana de ingeniería mecánica de tamaño medio deseaba expandirse a un mercado no europeo. Entre los retos que se planteaban figuraban los elevados riesgos políticos y económicos, unas condiciones de pago complejas y una experiencia local limitada, al tiempo que otros bancos de la competencia también pujaban por el negocio. Establecimos una solución estructurada de financiación comercial y, a través de nuestra oficina de representación, gestionamos una cuenta bancaria local adaptada a las necesidades del cliente. Esta presencia local y nuestras conexiones sobre el terreno fueron los factores decisivos para imponernos frente a nuestros competidores. El resultado: el cliente entró en el mercado con un riesgo significativamente menor y una estructura de financiación clara, lo que le permitió asegurar una relación comercial duradera con nosotros.
¿Qué ret¿Qué teen los proyectos internacionales?
Iuri: Hay varios retos que se repiten en casi todos los proyectos internacionales. La incertidumbre geopolítica y la normativa: los conflictos comerciales, las sanciones y los marcos normativos en constante evolución aumentan considerablemente la complejidad. El entorno financiero: el aumento de los tipos de interés, la volatilidad de los mercados y unos requisitos normativos más estrictos. Las crecientes exigencias en materia de ESG y sostenibilidad. Los retos operativos sobre el terreno: la administración local, los impuestos, los recursos humanos, las cadenas de suministro y la cultura suelen subestimarse. Por último, la digitalización avanza rápidamente en las transacciones de pago y la financiación comercial, mientras que los riesgos cibernéticos y los requisitos de cumplimiento normativo aumentan simultáneamente. Es precisamente aquí donde vemos nuestra oportunidad de ofrecer valor añadido como socio de confianza.
¿Hubo algún contratiempo? ¿Qué has aprendido?
Iuri: Hay tres lecciones que destacan. En primer lugar, una evaluación temprana y honesta de los riesgos: los clientes a veces subestimaban los riesgos políticos o específicos de cada país, por lo que aprendimos a involucrar a Helaba en una fase más temprana en evaluaciones exhaustivas que incluyeran escenarios y opciones de salida.
En segundo lugar, una evaluación realista de la capacidad de ejecución: cuando las empresas asumían demasiados proyectos a la vez, aprendimos a insistir en que se establecieran prioridades y a involucrar a los socios para subsanar las carencias operativas.
En tercer lugar, la comunicación transparente: cuando las condiciones cambian debido a acontecimientos geopolíticos, hablar con los clientes desde el principio sobre los ajustes estructurales ayuda a estabilizar o reducir la envergadura de los proyectos antes de que se produzcan daños mayores. Los contratiempos agudizan nuestra percepción de los riesgos y mejoran la calidad de nuestro asesoramiento.
¿Las alianzas, las filiales propias o las adquisiciones? ¿Cuál de ellas predominará?
Iuri: Las tres seguirán siendo relevantes, pero la elección adecuada depende de la empresa, del mercado y del objetivo estratégico.
Las alianzas ofrecen un acceso rápido al mercado, conocimientos locales y reparto de riesgos sin elevados costes fijos. Las entidades propias siguen siendo importantes cuando un mercado es estratégicamente crucial. Las adquisiciones tienen sentido cuando las empresas desean ganar rápidamente cuota de mercado, tecnología o conocimientos técnicos. Para muchas empresas medianas, lo óptimo será un enfoque por fases: comenzar con alianzas y, si tienen éxito, ampliar la presencia mediante estructuras locales o adquisiciones. Es precisamente aquí donde Helaba y socios como Altios pueden ayudar a identificar la secuencia adecuada.
¿Qué papel debería desempeñar en el futuro un socio como Altios?
Michael: Los socios como Altios son el nexo entre la estrategia y la ejecución operativa. Veo tres funciones.
En primer lugar, actúan como enlace entre el mercado y la empresa, explicando cómo funciona realmente el mercado, sus reglas y sus dificultades.
En segundo lugar, los socios de ejecución sobre el terreno, que prestan apoyo a las estructuras locales, al personal, a la administración y al cumplimiento normativo cuando las empresas medianas carecen de recursos.
En tercer lugar, el complemento ideal para un banco: Altios aporta su conocimiento del mercado y su experiencia operativa, mientras que Helaba aporta la perspectiva financiera. Para el cliente, esto se traduce, en el mejor de los casos, en una oferta integrada, desde la idea inicial hasta su ejecución.
¿Qué competencias serán fundamentales para el éxito internacional?
Michael: Hay cuatro competencias que destacan.
En primer lugar, la claridad estratégica: una comprensión clara de por qué te introduces en un mercado, con qué ofertas y en qué plazo.
En segundo lugar, la competencia intercultural y organizativa: saber lidiar con diferentes culturas, estilos de trabajo y prácticas empresariales.
En tercer lugar, competencias en materia de financiación y riesgos: comprensión de las estructuras de financiación, los riesgos cambiarios y de país, el cumplimiento normativo y los criterios ESG.
En cuarto lugar, la capacidad de cooperar: trabajar en pie de igualdad con bancos, consultores y actores locales, y aprovechar las redes de contactos de forma eficaz.
¿Qué consejo le darías a una empresa mediana que quiera expandirse a nivel internacional?
Iuri: En primer lugar, concéntrate en lugar de dispersarte demasiado: elige con cuidado los mercados objetivo, establece prioridades y define criterios claros de éxito.
En segundo lugar, involucra a tus socios desde el principio: tu banco habitual, bancos especializados como Helaba o socios de internacionalización como Altios. Aprovecha la experiencia de otros en lugar de hacerlo todo por tu cuenta.
En tercer lugar, gestionar los riesgos de forma activa: identificarlos, estructurarlos y mitigarlos mediante instrumentos de financiación comercial, seguros, el diseño de contratos o socios locales. Una buena gestión de riesgos no es un freno al crecimiento, sino un factor que lo impulsa.
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