Könnten Sie Frescobaldi und seine internationale Geschichte kurz vorstellen?
Marchesi de’ Frescobaldi ist ein privates Familienunternehmen mit Wurzeln in der Toskana, dessen Geschichte bis ins späte 19. Jahrhundert zurückreicht. Das heutige Unternehmen wurde Ende der 1980er Jahre offiziell gegründet, als die Erben der Familie beschlossen, ihre landwirtschaftlichen und weinbaulichen Vermögenswerte in einer einzigen, einheitlichen Einheit zusammenzufassen. Mit einem Umsatz von 170 Millionen Euro, von denen 95 % aus dem Weinverkauf stammen, hat sich Frescobaldi als einer der führenden italienischen Produzenten von Premium- und Kultweinen etabliert.
In Italien wickelt Frescobaldi den Vertrieb selbst ab und beliefert Restaurants, Weinhandlungen und Feinkostgeschäfte direkt. International sieht das Modell ganz anders aus: Wir stützen uns auf ein Netzwerk exklusiver Importeure – einen pro Land –, die wir als vollwertige Geschäftspartner betrachten. Der Exportanteil am Gesamtumsatz liegt mittlerweile zwischen 67 % und 70 % und verteilt sich auf mehr als 80 Länder.
Unser Geschäftsmodell hat sich im Laufe der Jahre nicht verändert. Wir suchen den richtigen Importeur, verkaufen ihm unsere Weine, und er vertreibt diese an Restaurants und Einzelhändler in seinem Land. Es ist ein sehr übersichtliches Geschäftsmodell.
Was war die prägendste Entscheidung in Ihrer internationalen Laufbahn?
Ohne zu zögern: Die Wahl des richtigen Importeurs für jeden Markt. Frescobaldi besitzt keine Vertriebsgesellschaften außerhalb Italiens, mit Ausnahme eines in Oregon erworbenen Weinguts für die lokale Produktion. Alle internationalen Partner sind unabhängige Unternehmen ohne Kapitalbindungen an die Gruppe. Wir bezeichnen sie als „Handelspartner“, da die Beziehung weit über eine einfache geschäftliche Transaktion hinausgeht: Austausch von Marktinformationen, aktuelle Informationen zu den Jahrgängen, gemeinsam entwickelte Vertriebsstrategien, gegenseitige Besuche. Es handelt sich um eine langfristige Beziehung, die auf Vertrauen und Leistung basiert.
Es handelt sich um eine sehr wichtige Geschäftsbeziehung, bei der kein Austausch von Anteilen stattfindet. Wir führen das Unternehmen gemeinsam und tauschen Informationen über Länder, Weine und den Absatz aus. Es ist eine Partnerschaft ohne finanzielle Beteiligung.
Auf welchen internationalen Erfolg bist du besonders stolz?
Als einer der ersten italienischen Produzenten, wenn nicht sogar als erster, sind wir La Place de Bordeaux beigetreten, dem Bordeaux-Weinhandelsnetzwerk, das erlesene Weine weltweit vertreibt. Ermöglicht wurde dies durch die Marke Masseto, den prestigeträchtigsten Wein in unserem Portfolio, der aus einer einzigen Parzelle in der Toskana stammt und zu den teuersten italienischen Weinen der Welt zählt. Masseto ist eine Marke, die sich auf dem Etikett völlig von Frescobaldi unterscheidet – der Name Frescobaldi erscheint nicht –, doch die Gruppe ist ihr Eigentümer und Verwalter.
Dank Masseto gehörten wir zu den allerersten italienischen Erzeugern auf der „Place de Bordeaux“. Dies verschaffte uns Zugang zu internationalen Märkten, die unsere traditionellen Importeure nicht erreichen konnten: die besten mit Michelin-Sternen ausgezeichneten Restaurants, die anspruchsvollsten Weinkeller und die Kunden, die ausschließlich nach Kultweinen suchen.
Unter den 80 Ländern, in denen Frescobaldi vertrieben wird, nehmen die Vereinigten Staaten einen besonderen Platz ein. Auf die USA entfallen etwa 15 % des Gesamtumsatzes der Gruppe, womit sie der unangefochtene Exportmarkt Nr. 1 sind. In den USA tätigte Frescobaldi zudem seine einzige Produktionsinvestition im Ausland und erwarb ein Weingut in Oregon.
Sollten unser Absatz und unser Umsatz in den USA weiter steigen, könnten wir den Aufbau einer eigenen Vertriebsstruktur in Betracht ziehen. Das ist jedoch eine Perspektive für die nächsten drei bis fünf Jahre und keine Frage von morgen.
Was war Ihre größte Herausforderung auf internationaler Ebene?
Den richtigen Importeur in jedem Markt zu finden und zu wissen, wann man einen Importeur ersetzen muss, der die Erwartungen nicht mehr erfüllt. Es kommt häufig vor, dass Importeure die erwarteten Ergebnisse nicht erreichen, und dann müssen wir einen Wechsel einleiten.
Unser einziges Ziel ist es, den richtigen Partner auf dem Markt zu finden. Ihn zu finden, zu motivieren und zu unterstützen. Wir wechseln sehr häufig die Importeure, etwa alle fünf oder sechs Jahre, da sie in ihrem Land nicht das von uns gewünschte Niveau erreichen.
Ein starker Importeur allein reicht nicht aus. Sie benötigen eigene Vertreter vor Ort – Markenmanager –, die eng mit den Importeuren zusammenarbeiten, um das lokale Vertriebsteam zu motivieren, zu schulen und anzuspornen und so sicherzustellen, dass die Weine nicht einfach nur im Katalog stehen bleiben.
Wenn Sie Ihre Weine bei einem Importeur abgeben und sie dann einfach vergessen, werden Sie keine Ergebnisse erzielen. Der Importeur hat viele Weine zu verkaufen. Sie brauchen eigene Mitarbeiter vor Ort, die für Schwung sorgen, Unterstützung leisten und Schulungen durchführen. Das ist unverzichtbar.
Wie gehen Sie mit geopolitischen Risiken in Ihren internationalen Geschäftsaktivitäten um?
Aufgrund der Beschaffenheit unseres Produkts wird Wein drei oder vier Jahre vor seiner Markteinführung hergestellt, und durch ein Vertriebsmodell, das an lokale Importeure ausgelagert ist, ist Frescobaldi geopolitisch relativ wenig exponiert. So machte Russland beispielsweise nie mehr als 3 % des Umsatzes aus. Die Auswirkungen des Krieges in der Ukraine auf die Ergebnisse der Gruppe waren daher marginal und beliefen sich auf höchstens 0,6 % Umsatzausfall. Die geografische Diversifizierung in 80 Ländern bietet einen natürlichen Puffer.
Angesichts geopolitischer Risiken können wir nicht viel ausrichten. Wir hoffen, in jeder Region den richtigen Partner zu finden und das Geschäft gemeinsam mit ihm so gut wie möglich auszubauen. Wir produzieren Wein drei oder vier Jahre, bevor er in die Regale kommt: Man kann nicht alles ändern.
Die Einführung von US-Zöllen in Höhe von 15 % auf italienische Weinimporte stellt eine konkretere Herausforderung dar. Unsere Reaktion darauf war pragmatisch: Wir haben die Belastung zu gleichen Teilen – jeweils 7,5 % – zwischen dem Erzeuger und dem Importeur aufgeteilt und gleichzeitig die Verkaufspreise um mehr als 10 % angehoben, um einen Teil der Kosten aufzufangen. Das Ergebnis: ein leichter Rückgang der Rentabilität, jedoch keine grundlegende Gefährdung des Geschäftsmodells.
Welches Modell wird in Zukunft für die internationale Entwicklung bevorzugt werden?
Unser Modell bleibt unverändert, es ist weltweit einheitlich: In jedem Land gibt es einen Exklusivimporteur, der von vor Ort tätigen Markenmanagern unterstützt wird. Die einzige Ausnahme, die derzeit in Betracht gezogen wird, sind die USA, wo ein Absatzwachstum in einigen Jahren die Schaffung einer eigenen Vertriebsstruktur rechtfertigen könnte.
Vielleicht werden wir in den USA, sofern die Absatzmengen ausreichend steigen, versuchen, auf ein firmeneigenes Vertriebsmodell umzusteigen. Allerdings haben dies in unserer Branche bisher nur zwei Unternehmen umgesetzt.
Welche Rolle spielt Altios in Ihrer internationalen Strategie?
Die Partnerschaft mit Altios besteht seit etwa zehn Jahren. Sie dient einem ganz konkreten Zweck: dem Einsatz von Markenmanagern in den wichtigsten Märkten, vor allem in den USA und in China, die in Vollzeit mit den lokalen Importeuren zusammenarbeiten. Dabei handelt es sich um Markenbotschafter, die sich mit den Weinen, den Weingütern und dem Terroir auskennen und die Vertriebsteams der Importeure schulen und motivieren können. Ohne einen vertrauenswürdigen Partner, der in der Lage ist, solche Fachkräfte vor Ort zu rekrutieren und zu betreuen, könnten wir keine dauerhafte Struktur aufbauen, ohne kostspielige Tochtergesellschaften zu gründen. Altios erfüllt genau diese Funktion.
Altios hilft uns dabei, die richtigen Mitarbeiter zu finden und unsere Importeure zu betreuen. Wir brauchen eigene Mitarbeiter vor Ort, um unsere Importeure für unsere Weine zu begeistern. Wenn man sie sich selbst überlässt, erzielt man keine Ergebnisse. Sie haben einfach zu viele Weine zu verkaufen.
Wir erwarten, dass Altios auch in Zukunft dieselbe Rolle spielen wird wie in den letzten zehn Jahren: uns dabei zu helfen, die richtigen Mitarbeiter zu finden und unsere Importeure zu betreuen. Wenn es funktioniert, machen wir einfach so weiter.
Um in unserer Branche international erfolgreich zu sein, braucht man Menschen: Menschen, die sich mit Weinen gut auskennen, die die Märkte verstehen, die den Wettbewerb einschätzen können und die die richtigen Anleitungen für den Umgang mit Partnern geben. Wenn es funktioniert, bleiben Sie auf diesem Kurs.
Erfahren Sie mehr über Frescobaldi
